小说下载尽在http://www.bookben.cn - 手机访问 m.bookben.cn---书本网【gzbysh】整理 附：【本作品来自互联网,本人不做任何负责】内容版权归作者所有! 《哈佛经理的谋略》 作者:未知【完结】 第一章哈佛经理领导哲学 一、哈佛经理领导哲学 任何一种理论的出现都有其历史渊源和现实条件。历史渊源来自于历史的特点，即历史是延续的，前后相继的，同时，又是由一定的“现实”——逝去的现实构成的，它要同现实碰撞；现实条件就是指现实的客观的认识、实践活动。认识、实践活动的不断深入，使得原有的理论园地不断有新苗出现，领导哲学的产生也不可不具有这样的特点。从历史角度看，古希腊哲学家柏拉图的政治主张——政治家必须是哲学家，哲学家要成为政治家，二者合二为一，就是“哲学王”——可以算作它的最早萌芽；从现实角度看，管理、领导活动的客观要求——任何一位领导必须具备一些素质、能力，行使一些职能，如计划、控制、鼓动、沟通、评价等，而这些能力的获得和实施均离不开哲学思维——构成了它产生的现实条件。 柏拉图的理想国 柏拉图(公元前427—前347)是古希腊的一位哲学家，主张理念乃万事万物的本源，理念生有一切，具体事物是理念的摹本和影子，认识亦是对理念的回忆。然而，柏拉图并非囿于哲学的抽象王国，他有远大的政治抱负，力主建立一个理想国，以哲学家为王，实现他的哲学主张，或者说，让国王以哲学思维方式、哲学方法来管理、统御国家。他说：“除非是哲学家们当上了王，或者是现今号称君主的人像真正的哲学家一样研究哲学，集权力与智慧于一身，让现在的那些只搞政治不研究哲学或者只研究哲学不搞政治的庸才统统靠边站，否则国家是永无宁日的，人类是永无宁日的。不那样，我们拟定的这套制度就永远不会实现，永远不可能实现，永远见不到天日，只能停留在口头上。”为此，柏拉图创办了一个学园。在这里，他不仅传授其哲学思想，培养哲学家，更重要的是培养具有哲学家头脑的政治家和政治顾问，即哲学王。柏拉图还曾四次去西西里岛，实践他的理想。他想把叙拉古城那的新主训练成一个哲学王，尔后，索性怂恿和支持自己的一名学生去那里当国王。但都遭到失败。 □《圣经》的故事和管理科学 在开始论述之前，我们不妨先转述《圣经》中的一则故事。《圣经·出埃及记》中有一文字，它描述了摩西的岳父杰思罗如何观察摩西花了一整天时间，倾听他的人民的诉苦和问题。之后，杰思罗告诉摩西，他一个人不能管事太多，并且建议采取具体步骤解除他的过重负担。他的第一个建议是必须以“法令和法律”形式教育人民；第二个建议是这些被选举出来的诸侯们，应按所辖人数封以“千民之侯、百民之侯、半百民之侯和十民之侯”这一类职称；第三个建议是这些诸侯必须管理一切日常事物，向摩西只汇报重大问题。 用现代语言来讲，杰思罗的三个建议的现代对应语就分别是一个组织的政策的阐述、权力的委任过程和管理程序。这就是说，对组织的管理古已有之，即在上帝创造人类之初，人类就以群体的方式生活在一起，每个人都被包括在各种群体和组织之中，这就促成了原始管理的出现。 当然，管理作为一门学科和一项系统的工程还是近代的事。各类组织令人眼花缭乱，各类组织间的关系错综复杂，各组织内成员千姿百态，使得管理科学的出现成为必然。 管理科学的发展大致经历了四个阶段。 第一阶段是19世纪末到20世纪初形成的古典管理学派，其代表人物为弗雷德里克·W·泰勒(1856—1915)。当泰勒在米德费尔钢铁公司工作时，他就注意到了“磨洋工”现象。工人们的产量远远少于他们力所能及的产量。于是，泰勒开始收集材料，分析研究，提出自己的管理理论。起初，他的管理思想影响并不大，直到海军兵工厂反对“泰勒制度”的一次罢工，引起了1912年国会召开“泰勒制度和其他工厂管理制度”的听证会，这才给泰勒以机会，阐述他关于科学管理概念的观点。泰勒认为科学管理的执行必须来一次“全面的精神革命”，它必须同时爆发于工人和管理人员的内心之中，使劳资双方停止关于如何分割剩余的争吵，团结起来增加剩余额；也必须以科学的方法为基础来获得确定完成每项作业的适当的程序和建立合理的每人时的产出水平所需的信息。为此，他主张，科学管理的建立必须先解决两大问题；增加普通工人的平均产出和提高管理的效率。他提出了四项管理原则：第一，对人的劳动的每种要素规定一种科学的方法；第二，对工人进行认真的挑选录用和彻底的考查，从而最大限度地发挥他们的能力；第三，对工人进行说服教育或更好地“激励”，以保证所有的工作都能按照已经发展起来的科学原则去进行；第四，以适宜的方式进行管理，使管理和工人两者所承担的工作与分担的责任几乎均等。 可以看出，古典管理学派有一个最大的弱点，即不讲究广大劳动者的主动因素，只是注重从科学管理角度为工人设计好一项工作，规定好一个条条道道。因而，取而代之的管理学发展的第二阶段出现了，这就是从本世纪20年代开始的“人际关系”——“行为科学”的理论。这个学派在初期称为“人际关系”学说，盛行于本世纪40—50年代，注重研究人的本性和需要，行为的动机以及生产中的人际关系。50年代初，“行为科学”学说受到欢迎，60—70年代为鼎盛时期，代表人物有梅奥(1880—1949)、麦格雷戈(1906—1964)等。梅奥认为，工人不单纯追求金钱，还有社会、心理方面的需要，即追求人与人之间的友情、安全感、归属感、受人尊重等，新型领导能力在于，不仅把工人看作“经济人”并满足其需要。麦格雷戈认为，以往的管理学理论忽视工人的主动性，把生产效率不高归结于工人的不诚实、懒惰等，因而以对工人的管束和强制为主。他称这些理论为“X理论”。同时他也主张，应考虑到工人不是被动的、其行为是受动机支配的，因此，管理应有利于调动工人的积极性，诱发其行为动机。这就是有名的“Y理论”。可以看出，这阶段的管理学不仅重视“物”，更重视“人”。 第三阶段是第二次世界大战以后出现的当代西方管理科学学派。主要有社会系统学派、决策理论学派、系统管理学派、管理科学学派等。他们强调：①社会的各级组织都是一个协作的系统，即由相互进行协作的每个人组成的系统；②决策贯彻管理的全过程，管理就是决策；③以效率标准作为评价的依据；④制定用于管理决策的数学模式与程序系统，并借助于电子计算机。因此，他们强调“战略”，注重“决策”，把“战略”和“决策”扎根于统计学和行为科学领域，在实际行为中贯彻系统思维方法和科学思维方法。 第四阶段是强调企业文化建设的“Z理论”，即企业文化学派，主要代表为威廉·大内、彼得·德鲁克、泰伦斯·狄尔和爱伦·肯尼迪。他们认为，管理并不是同文化无关的，即并不是自然世界的一部分。管理以文化为基础，植根于文化之中。他们提出了构成企业文化的五要素：企业环境、价值观、英雄人物、典礼及仪式、文化网。由此可看出，管理不仅涉及到企业形象、企业环境条件，还涉及到职工的价值观等深层领域，是一个由表及里、表里如一、表里互动的过程。 □管理科学和领导哲学 综观管理科学发展历程，不难看出，管理科学已经越出了人们常识中的范围，即仅仅经营一个工厂、一个企业、管理好企业的生产和销售，这样的企业是不可能生存下去的，这样的管理者也不可能领到薪金。企业的生存、发展不仅要依赖高效率和井然的秩序，还要依赖于它对社会、时代所作出的反映，即它必须面对同行企业的竞争、社会效益、人文价值、合作等一系列复杂问题。第二次世界大战以来，科学技术的迅猛发展，带来了生产力的巨大提高，科技、经济、社会、政治、军事、文化各个方面的联系愈加紧密。企业不再是一个单纯的经济生产单位，企业就是一个社会，它已经和行政区域、地区、国家渐渐趋同。而作为企业的领导人已不再是局限于自己企业狭小范围的经理、总裁了。企业间的国际合作，连锁店、跨国公司的产生等，都足以说明企业的领导必须跳出纯经济管理的圈子，具备一定的哲学素养，在考虑组织的效率、效用时，也考虑其人文价值，方可成功地、称职地领导一个企业。企业及其领导的这种职能的变化、丰富，也使得我们必须对领导活动进行哲学的思考，将其上升到哲学的高度，从而从中提炼出一些规律性的东西。 这里不妨介绍一下经理制的诞生。1840年在纽约西部一条铁路上发生了一起撞车事故，死1人，伤17人。这虽然不是人类历史上最大的车祸，更不是人类灾祸史上的大事件，但在当时引起了极大的社会反响，社会舆论纷纷抨击无能的铁路资本家管理不了现代高技术高组织的企业。在州议会的推动下，该铁路公司实行改革，选拔一批有管理才能的专家来担任企业经理，资本家成了纯粹拿红利的股东。这就是说，“经理”是作为专职“领导”出现的，他必须能面对现代高技术高组织化、面对错综复杂的经济、社会、政治、文化等诸问题而不会束手无策，他也必须正确面对组织中的人文因素及人文价值。因此，企业文化及管理科学的发展，就使领导过程、领导行为、领导关系中充满了许多哲学问题，需要从哲学高度对其进行抽象化、理论化的概括。 管理和哲学是一个双向的、互动的过程。管理科学的发展使得哲学有必要介入管理过程，而哲学本身也同管理相关涉。这一点，可以从对“哲学”不同解释中窥见一斑。第一种为学院式的，即把哲学作为一种研究的学问并且专门把它区分为本体论、价值论和认识论几个部分。它们对于管理各有意义。本体论研究现实或存在的本性，它与宗教神学具有共同的研究对象。尽管20世纪末期，某些学院派遭到唾弃，并且这类知识似乎对管理已没有任何直接影响。但是管理人员的行为模式在很大程度上仍可能是间接地、并非偶然地由其信仰体系决定的，进一步说，是由其自觉的或不自觉的本体论假设决定的。事实上，正是这些假设往往决定了管理者的信念，而不必涉及管理者实际上的、可察觉的品德。价值论研究价值，关涉到伦理学及美学。它更为直接地渗透到管理与组织的行为之中。一般说来，价值的出现，通过合作行动的价值实现，管理过程中价值冲突的消除，以及在组织机构的政治舞台上价值之间的争论与它们相互之间的阻碍、制约——所有这些都是每日每时管理所经历的一部分。认识论研究认识的发生、进行等，它同样会引起管理者的极大兴趣和关切，因为人们会提出这样的问题：“怎样去认识?”、“什么是真?”认识论的分支逻辑学对经营与管理过程的主要方面也都有影响。如计算机已应用到各个工作生活领域，办公自动化、管理自动化已成为现实，而计算机的程序操作就是以逻辑语言进行的。第二种为二元的，即把哲学领域一分为二：逻辑与价值。前者研究事实、结构、一致性与连贯性、因果关系、解释系统等等，后者则借助于价值考察，研究从伦理道德到各类复杂的动机中的所有价值问题。因此，它就包括了由于对于人类精神进行深入分析所揭示的前理性与超理性因素。这两个知识领域合二为一就囊括了全部的组织行为，自然也包括了管理行为。从另一个角度讲，领导行为中，领导对某行为的执行，不仅要考虑行为本身而且还要考虑此行为的前因和后果：某一决策的实施，也有它的连续性等；领导如何获取权力、运用权力，如何处理个人利益和集体利益等都必然涉及到伦理道德和价值问题。第三种为经典的，即把“哲学”解释为“爱智慧”。多少年过去了，没有人敢夸口自己聪明过人，但智慧本身仍然富有魅力，尽管人们是在其他名义上探求智慧，例如经验、技能或其他的常识。管理人员并非乐于探讨智慧，但他们是智慧的追求者。如果哲学研究有助于他们达到目的的话，他们是不会敌视这种研究的。在某些高等学科的管理预备课程中，这种观点得到了适当的体现。牛津的PPE课程(哲学、政治和经济)、法国行政管理学院和日本松下行政与管理学校便是这样。在这里，哲学训练占据着相当重要的地位。它要求每位学员都能掌握“智慧之学”，并希望他们把理论上、大脑中的智慧成功地转化为实践的智慧或智慧的管理。第四种为实践的，即把哲学看作对政策进行系统的说明。在政策形成过程中，这样的事情是常常可见的：真实的联系大致是以逻辑的一贯性和决策者——管理者的经验准确性加以描述的。在这种描述中，明确或潜在地包含着一种推测，即一种使实际事态特点呈现出来的引申，这种描述和重建是出于价值的考虑。例如，我们对某一事情的描述，并不总是将其全部特性描述出来，这里存在一个选择的问题，即使有必要作全面描述，事情的哪方面特性对我们最重要，哪些较为重要，哪些不重要等，从文字中可以清楚地看出。而之所以这样，也是出于选择和价值判断。因此，任何决策都包涵价值成份，是一种世俗的、普通的哲学，这种哲学依靠经营与组织行为转化为日常世界的现实和事件。 因此，不论对“哲学”作何解释，有一点可以肯定：哲学是管理中必不可少的组成部分，或哲学同管理相联系。正是基于上述考虑，加拿大维多利亚大学教授、英国剑桥大学客座教授克里斯托费·霍金森在1978年出版了《管理哲学》以后，又对领导中的哲学问题进行了深入研究，1983年，出版了《领导哲学》一书，标志了领导哲学的创立。他认为，我们处在一个高度组织化的社会，人们在实际生活中不仅要注意提高组织的效率，强调领导的技术方面，还要注重领导中的人文因素，而不是把效率和效用作为组织的元价值，使组织失去价值意义。这就是说，领导和组织应提高人的价值、发展人的潜能，排除压抑人的创造性、降低人的价值、限制人的发展的行为和因素。因此，“哲学作为一种补偿的力量”必须对领导进行价值的、伦理的、情感的分析，建立一门领导哲学。 二、哈佛经理领导哲学的研究对象和功能 领导哲学的产生缘于管理科学的发展、组织的复杂化及管理与哲学内在的关联性，但它又不同于管理科学。领导哲学是对组织中的各种活动因素、构成因素的哲学分析，它以组织——经济组织、政治组织、军事组织等为衣钵，但它又决不是这些组织的专门化管理，或者说它不是囿于某一类组织之中。它是对存在于一切组织中的领导活动、领导行动和领导关系的哲学思考，包括价值问题、伦理问题、人际关系问题、认识问题、管理问题、思维方式问题等，是哲学理论在领导活动中的应用。 □价值优先及价值审查 领导贯穿于管理——经营的全过程，这个过程部分地是逻辑的，然而，绝大部分是属于评价的，并且最具特色的管理行动是决策，那么，现实的领导哲学必须研究价值问题。换句话说，人类行为的情感力量与情感无处不在表明：哲学家使得管理哲学的价值部分优先于其他的管理哲学部分。 情感、动机、态度、信仰、价值、伦理、道德、意志、责任感、偏爱、规范、期待、责任——这些都是领导哲学本身所关心的。对它们的研究是首要的，因为领导的真实性质就是实践哲学的真实性质，也就是行动哲学。在一定意义上讲，领导实质上就是一种评价。逻辑也许确定了价值行动领域的界限以及价值行动领域内的参数，但是价值现象决定了这个领导中所发生的事。它们的确是管理行动领域中的基本要素，所有这些要素意味着哈佛经理的任务其本上是情感型的。 仅仅承认价值优先是不够的，还必须对问题进行价值分析，即处于实践情境中的哈佛经理具有一种职责、一种哲学上的职责——决定什么地方需要进行价值审查。价值审查是领导责任的标志和根据。它包括众多的方面，如行为中的冲突的价值是什么?冲突如何分布在个人之间和个人内部?价值行动者是谁?解决冲突的最适当的原则和战略是什么?元价值是什么及它会引起何种元伦理?何种价值舆论和政治利益会在组织内或不在组织内发生影响?哈佛经理在什么程度上控制了信息手段和情感媒介? 价值审查必须付诸行动。行动就是价值审查的最后一个阶段。行动需要运用权力、权威和影响，特别对哈佛经理来说，更需要运用意志的责任感。当行动是用来解决价值争论时，这就包括需要运用全套的权术武器。 总之，审查是领导的责任。对任何问题的分析并非就是问题的解决，价值审查也不会轻易地产生价值问题的答案，但是这种分析方法的使用会扩大实践中解决问题的前景，会为组织关系中的人类价值提供一种最终的保护，并且，我们上面已经提到的准则会使得实用主义的哈佛经理对于原则的重要性有所认识，也会使得理想主义的哈佛经理对于相应的实用主义的重要性有所认识。 □情感分析及情感控制 对价值与语言进行一番比较是饶有兴趣的，这两者都是一种神秘而抽象的现象。如同人一出生就进入各种价值与语言文化之中一样，价值与语言通过调适和规范化都被内在化了，通过参与行动又被外在化了。但是，价值首先纯粹是主观的，其次才被人们了解；而语言首先是被人了解，然后才纯粹是主观的。我们掌握了一种语言，它就成为表达我们个人生活形式的工具。我们的价值最终在语言中得到表达，我们借助文字游戏，通过策略和交际手段试图或多或少地不断改变他人的价值。在这个意义上，领导的真实领域就是语言学，在这一领域中发生的战斗是属于情感和评价方面的。无休无止的领导工作不仅是调解冲突而且是经常 挑起冲突，甚至煽动冲突。这里我们要注意的第一件事情就是：价值冲突肯定既存在于价值范式之内及等级层次之间，又存在于等级层次之内，等级层次之间的冲突是指价值处于不同层次的斗争之中。有两个一般的原则可能适用于解决此类冲突：①分层原则(或说高层次原则)；②低层次原则。第一个原则表示重要程度的评价，而第二个原则用于说明管理者应当寻求在尽可能低的层次上解决价值冲突。因为情感折磨着哈佛经理，而如果组织事务中不断产生伦理问题与原则问题，组织就无法工作，领导——被领导的关系最终就会破裂和毁灭。所以，第二个原则指出：哈佛经理应当利用各种巧妙的手段或其他方法，凭借精明和策略尽量 避免冲突，缓解价值紧张状态，平息矛盾；哈佛经理应当通过协商调解，凭借语言技巧和外交手腕力求降低争论层次。 等级层次内部的冲突是指处于同一逻辑地位和同一层次上的价值处于斗争状态。例如，处于两种糊墙纸之间的选择就是一种同一价值层次间的争斗。这样一种价值冲突最终一定会由于某种力量而得到解决，即使所引起的暴乱仅仅是反对主观精神完善的内在意志运动。因此，解决的原则是：面向意志!意志的品质随着价值层次的不同而不同。在以偏爱为根据的价值层上，意志具有情感偏爱品质，这时的价值作为附属于意志品质的要素应该表现出最大的情感力量；在以舆论为根据的价值层上，意志就成为一种集体情感、群体信仰和群体意志的东西；在以结果为根据的价值层上，意志成为理性与逻辑的东西。 根据价值分析，我们可以得知：真实的价值冲突总是存在于个人之中。价值的基本主观性表明，价值之间的任何冲突必定都发生于个人意识之中。就此而言，冲突肯定是个人或私人情感生活的组成部分。处于沉睡或昏迷状态的人不可能发生价值冲突，在意识领域之外也不可能有价值冲突。价值冲突是一种意志的骚动。 情感分析只是哈佛经理的职责之一，能够控制自己的情感是哈佛经理的又一职责。控制不住情感的突然冲突可能使得人们忘却了那些最完善的分析，可能会使无数组织中的行动者遭受难以预料的不幸。甚至简单的、企图一劳永逸的愿望在软弱无力的时候却可能导致一种自我毁灭的政策冒险。分析本身，如果不以适当的行动作为补充的话，那么它就完全只是学院式的东西。这“适当的行动”就是领导方面适当的情感控制。实践永远是哈佛经理情感状态的一种功能。 从哲学的角度来讲，正式的哈佛经理具有一种专家的作用，由于这种作用，人们期望他具有一种价值洞察力的态度。这种价值洞察力的态度赋予哈佛经理一种独立超然、不偏不倚的身份和既区别于又高于对其它组织角色所期待的情感上公正无私的态度。但是，哈佛经理也是人，他也具有普通人的弱点，包括情感冲动和起伏。这种对情境刺激物的自发的情感反应包括从惊慌失措到麻木不仁的所有方面。这种情感并不使自身作为欲望概念而依附于含蓄的或清楚的价值。它也并不包含特殊的价值。但是它仍然含有动机的力量，甚至通过那种推动行动者排除原始情感所产生的焦虑和紧张，寻求信念的简单的动力，而可能成为一种强有力的行为决定因素。 哈佛经理在行动领域内会形成自己的利益层次。在较低的层次上，这意味着哈佛经理必须把他人的利益置于自己之上，把群体的利益置于个人之上，把组织的利益置于组织内的各个部分之上。在较高的层次上，哈佛经理可能被置于困难的境地：他要考虑其他的组织优先于考虑他自己的组织的利益和要求，或者甚至要考虑到高于较低层次部分的环境或宏观整体的利益。所有这些都需要哈佛经理方面的情感控制和自我控制。这种控制会使我们了解必须履行的职责或义务。此外，哈佛经理不可能在同一时间内处理许多事情，一旦决定了要处理什么事情之后，他应该不顾感情上的纠缠和压力，不让毫不相干的问题进入他的注意范围。在这方面，拿破仑等人为我们做出了榜样。拿破仑能在喧闹激烈的战斗中睡上一觉，重振精神。据说希特勒也能在午饭铃响时突然中断暴风骤雨的演说，饭后再继续演讲。这种处于情绪控制核心的东西是一种能力，它集中注意力并随即把这种注意力转移到意志的命令上。它能在意识的领域里建立和维持分隔距离并支持它们以防止感情洪水的泛滥。完全被情绪左右对哈佛经理来说是极端危险的。倘若哈佛经理全然不受情绪干扰，感情冷漠，这从组织上来说也不是有益的。这就是使哈佛经理处于二难境地。因此，我们的信念是，适当的情感控直接包含着两个方面：第一，一般的注意；对人们所处于其中的情境的警觉的品质；对意识力量的发现和把握以及对意志的敏感性。第二，对自我的不断监督以及在需要的时候监督的撤消。这是解决哈佛经理二难境地的原则方法，也是我们的论点。 □哈佛经理思维方式 领导活动的发生是经由哈佛经理的头脑而发动的，是有一定的思维方式相伴的。思维方式，就是领导认识世界的具体方式，是哈佛经理认识发生的具体图式。它包含着四个因素：①思维主体，即哈佛经理；②思维客体，即思维对象。一般说来，人们是从自然界和人类社会中获取感性材料，形成认识；③思维的工具和手段，这是哈佛经理和思维对象联结的中间桥梁，包括领导认识事物时所运用的概念、判断和推理，以及物化仪器；④思维的运行和协调过程，这是一个哈佛经理如何运用思维工具和手段、形成完整认识的过程。虽然这四个环节的每一个都可以作为领导哲学研究对象，但是，领导哲学的思维方式主要是侧重于第三、四两个要素。 第一个普通人的思维方式对于他的行动也是至关重要的。认识方式的不同，就会导致认识结论的不同，从而导致实际行动的冲突。但是，普通人的思维方式所影响的只是他自己，而哈佛经理的思维方式直接影响到他的决策和行动，影响到群体的行动。领导哲学对思维方式不敢怠慢。它以哲学的方法为哈佛经理提供一整套系统的思维方式。它的作用如下所述：对待同一事物，哈佛经理可以分析它的数量特性或质的特性，可以把它放在历史中或与其他事物相处的平面上，可以当作一个系统或一个控制产生与反馈或一个信息的发送与收回过程，可以通过实验或假说……众多思维方式为领导提供了选择的余地，然而，选择不是随意发生的。因为，不同的思维方式的选择，会直接带来不同的结果。因而选择的自由和余地随时可能变为选择的困惑与失误。例如，国际军事法庭在对第二次世界大战战犯的审判中，不能仅仅根据“杀人”、“是杀人犯”这一性质而对所有战犯作出同样的裁决。此时需要数字——杀害多少人、参与多少项罪恶计划等，使“质”更加精确。选择的痛苦也许会使某些人放弃选择，以一种思维方式应付周围的一切。这就更为糟糕，就会以思维框架代替事物的框架，把一切事物——不管它们之间有多大差异——都放进一个思维框架中。 事物是矛盾的统一体，是处在同其他事物的相互作用之中的，它不断发展、不断变化，呈现出立体、多元的结构，这就决定了思维方式有很多原则，如发展原则、矛盾原则、主体化原则、开放原则等。每一个原则都时时贯穿于人的认识和行为之中。哈佛经理如果从静止的、形而上学的、单一化和封闭的角度去看问题，那么他就不可能得出正确的结论。例如，福特汽车公司总裁在作出每一项决策时，都必须去了解福特汽车过去和当下的发展、销售、质量等状况；必须了解顾客的需求、其他汽车公司的状况、社会经济发展状况，以及能源、环境状况的要求等。这是一个复杂的、多元的、发展的思维过程，是在多种因素交织成的立体结构中的思维。否则，他只看到福特汽车的状况，他的眼光、脚步从未离开过福特公司一步，便作出某项决策，那只能是单方面的一厢情愿，是强制性地把自己的封闭观点加在事物身上。人是思维动物，一刻也离不开思维，除非他的生命结束。因此，领导哲学对领导行动的研究，必然由此深入到对领导思维方式的研究。 □哈佛经理的人际关系 人际关系就是人们在社会交往中形成的社会关系，它包括人与人之间的关系及生产中人同物的关系。人自从来到这个世界，他就面临复杂的人际关系，他的所做所为都是在人际关系中发生。也都是因为人际关系才得以发生，一个象鲁宾逊那样生活于孤岛，不与人来往、不与社会来往的人是无法生存下去的。人的一切活动可以说就是人际关系活动，在处理好人际关系的同时就是活动的完成和愿望中结果的到来。例如，一位哈佛经理亲自下基层进行调研，调研离不开人和事，而一旦他处理好了自己同他人、他物的关系，调研活动也就可以顺利地完成。实际上，领导活动就是一种处理社会关系的运作。他不仅要处理好同自己的上司、下属及同级人物的关系，而且还要对他行为中所涉及到的物有正确的认识和正确的处理方式。哈佛经理处理人际关系有许多原则、方法和技巧，原则是其根本的出发点，方法和技巧是原则的灵活运用。原则正确而方法不当，就不会有良好的人际关系。例如，哈佛经理应平易近人，同下属保持良好的朋友式关系。但是，如何把握“分寸”就是一种艺术，过松，就失去了权威性和尊严，过严，就会让人有难以接近之感。据说，前苏联元首赫鲁晓夫在一次出访的休息期间，在众多记者在场的情况下，同自己的随从人员友好地摔跤。这就是“分寸”把握得过于宽泛，没有考虑自己的身份和地位，容易破坏自己在群众心目中的形象。但是，像希特勒、斯大林之类不苟言笑，又走向了反面，在这方面的典范应首推中国前总理周恩来，他是一位处理人际关系的艺术大师。哈佛经理在生活中要处理的问题太多太多，如何取得他人的信任与支持，如何调动他人的积极性和创造性，如何鼓励或激励他人，如何坦诚地向上司进谏，如何划清与他人之间的工作关系与朋友关系的界线，如何对待环境及处理各类社会事务，等等，这些问题就是哈佛经理每天工作中的一部分，也是人际关系所包含的方方面面。因此，领导哲学不是简单地等同于教会人们如何去做哈佛经理，如何投机钻营，而是教会人们如何去处理问题、解决问题，提高人们在这方面的能力。 哈佛经理如何维护自己的形象、如何进行语言表达，也可以看作人际关系中的一个方面，是领导哲学研究的对象。杰出的哈佛经理都是政治事务方面的艺术大师，但他绝不是从事艺术工作的艺术大师，他不能够不修边幅，不能够太潇洒飘逸；他的言语表达要为其政治利益服务，不能够不加选择、不加考虑地用词。对待同一件事，因哈佛经理的形象、言语和处理方式不同，结局会大相径庭。比如，在与对手谈判时，久谈而没有结果，但你不能因此拂袖而去或以过激语言攻击对方，如此这般，谈判破裂的责任就会全在你身上，诸如没有诚意，不平等地看待对手等等。 人际关系与领导行为交织在一起，是一个问题的两个不同方面。分析领导行为，就要分析他的人际关系；反过来，情况亦如此。 伦理选择、责任感、荣誉、管理等都是哈佛经理应当正确处理的问题，也是影响哈佛经理决策的因素，因此，也是领导哲学要考察的对象。这里限于篇幅就不一一论述。 三、哈佛经理与客体世界 任何一项认识、实践活动必有其对象，没有对象，认识、实践活动就不能成立。前述的价值、情感、伦理、荣誉等是领导哲学的研究对象，但这并不排除“世界”也是领导哲学的研究对象。只是因为“整个世界”是任何一门学科的研究对象，而不被单列出来；但同样是因为此，每门学科都要花一定篇幅直接或间接地论及“整个世界”的客观性及与人的认识、实践的关系。本节就是围绕此问题而展开的。 整个世界，其外延相当的广泛，其内涵也非常丰富。按照常识，它毫无疑问地包括自然界、人类社会，也包括人。从哲学的角度讲，在认识、实践活动中，处于被认识、被改造地位的，即作为“对象”存在的，是客体；而作为认识的实践者、实践的发起者的，是主体。因而主体永远只能是“人”。但“人”也是认识、实践的对象，因而“人”又具有双重性：既可是主体，又可是客体。因此，把整个世界划分为自然、社会、人，同把整个世界划分为主体客体，是一致的，只是出发点、角度不同而已。自然、社会、人与主体、客体在内涵上彼此重叠、交叉，但在外延上是相同的，即涵盖了整个世界。这里不妨从第一角度展开论述。 □人类共有一个自然界 自然，即自然界，是在社会形成之前就已存在的客观物质及环境，如森林、山川、河流、矿藏、土地等，它们不以人的意志为转移，是人类存在的客观前提，也是人类生存的生活资料来源和生产资料来源及活动场所。 自然界是亘古就有的，它们的存在及发展依自身的规律而行进。不论有无人类活动的介入，自然界的根本特性不会改变。严格说来，人类社会是自然界长期发展的产物，人也是在严酷的自然环境的迫使下，由猿变化而来的。因此，在人类社会形成之初，人与自然几乎浑然一体，人类依自然环境而生存，自然环境优良的地方，必是人类栖息的最好场所，自然环境的变化也必引起人类栖息地的改变，正如游牧民族的不断变迁一样。自然界既为人类提供一些现成的生活食品，又为人类提供生产工具，还是人类活动的对象。人类须臾也离不开自然，只有在大自然的怀抱方可生存。自然的存在状况及其客观性就是套在人类的头上的紧箍咒，时时刻刻校正着和惩罚人类对自然所犯下的错误。随着社会的形成，生产力的发展，人类的各种能力也不断增强，由依赖于自然变为自然的积极的改造者。人类不再是只顺从于自然，从自然界获取现成物品，而是利用生产工具改造自然，使自然界满足自己的需要。人类还可以根据自然界的特性，创造出人工自然，正如今天存在于世界各地的水族馆、动物园、人工培殖的蘑菇等。 然而，人在自然界面前变成了积极的实践者、改造者，并不等于说人可以随心所欲地改造自然。当今时代，人类似乎无所不能，可以上天入地，可以去太空、别的星球探险，亦可以入海开采石油，自然似乎变成了人类的“玩物”。但是，现象的背后隐藏着一条永不可更改的规律：自然界的客观优先性。就是说，无论到了任何时候、任何环境下，自然界依旧是客观的，有自身的规律和特点、特性，人们可以利用它、改造它，但只是改变它的形状、某些物理特性和化学特性，它的规律性和根本特性不能任人的主观意愿而改变。否则，人类将受到大自然的惩罚。比如，依山拦起一座大坝，建立一座水力发电站，从这座水电站的选置、设计到施建、利用等各个环节，都必须考虑到自然的客观性及其根本特性。大坝的承受能力、发电设施的自然特性及承受力，两侧山坡的土质如何，等等，这是最为基本的，也是最需要考虑的，如果水电站的建筑材料及所涉及的自然条件的自然特性不被尊重，甚至有意违背，那么，这座水电站也许会“回归”自然——或是因土质、材料不合格而被冲垮，或是不得已停止运用，作为一件人造自然物闲置在那儿。这样，它只会给沿岸及下游人民带来水灾等，或白白浪费人民的劳动力和财力。 当今世界，科技日益发展，人的活动渗透到越来越广大的领域内。但人们仍要尊重自然，否则，麻烦便会接踵而来。如生态危机、环境危机、大气层变温、臭氧层激剧变化等，便是自然界给予不顾自然客观性的人们的回报。当然，受到惩罚的还有这些人们的同类。令人遗憾的是目前还有许许多多的人认识不到这一点，如亚马逊原始森林的砍伐，人们看到的只是经济效益，然而看不到由此而来的自然植被减少、水土流失加重、空气的二氧化碳成份增多等一系列问题；再有，人们大量捕杀稀有动物，这可以赚取大量的钱，可是一旦动物逐渐从地球上消失，人类自己也就随之绝灭了。因为，人与动物之间有一个生态圈。这是人、动物及一切自然物共同相处的园地。因此，任何人，尤其是作为一位领导，必须对自然有清醒的认识，其活动必须尊重自然的客观性。因为，一个普通人的活动可能只涉及其本人及周围的一小部分人，而哈佛经理的活动、决策关联着一个集团、地区、国家甚至全球。自发群体的无意识、非理性的破坏自然的行为也应予以制止。 □人类社会趋向一体化 社会是人构成的，是人的活动的历史。它不同于自然界。自然界在人类出现之前就已存在，不管有无人类介入，自然界都按自身规律运动。社会是在人的活动中形成的，社会发展的规律是在人的活动行将结束时才得以显现，而人在活动中又都带着自己的目的、愿望。因而，社会的发展离不开人的活动，离不开同人的主观意愿打交道。人类要想认识社会，无非是在认识人类自身。然而，自古希腊以来，多少仁人志士、贤者哲人在这道难题面前竭思殚虑而不得其所，又有多少智者勇者因回答不了“斯芬克司”之谜而被“人面狮身者”吃掉。 人类社会发展到今天，已经历了几种社会形态的更替。反观历史，人类从逝去的社会里总结出了一些规律、特点。但历史是不断进步的，人的活动是在不断变更的，这就使人们不可在已往的认识成果面前止步不前。社会活动是由多种活动构成的，包括政治活动、经济活动、军事活动、文化活动等等，每一类活动都有自己的特点和规律，每一类活动的变动都会波及社会的发展。因此，无论作为一名普通社会成员，还是作为一名社会领导，要想在社会这个大舞台上施展自如，并对社会有所贡献，就必须认清方方面面的社会活动，因循社会的特点和规律并在“为我所需”的基础上利用、改造社会，领导社会。 每个人的活动都是促成社会历史形成、发展的一个因素。职位越高、权力越大者，其活动对社会的影响面就越广，影响力度就愈深入。但影响又分正反两面。正确的决策、活动给社会带来积极的影响，而错误决策、活动却给社会带来消极的影响，甚至破坏社会的正常发展秩序。比如，一个军事行动的指挥者，其决策、指挥如何，直接关系到战争的成败、士兵及平民的生死，甚至是一个地区、国家的稳定，而一个士兵，甚或一个排长、连长，他们的错误行动只给个人或一小部分人带来损失，只给战争带来局部的不利。因此，社会是一个有“弹性”的机体，我们越是认清了它的规律并尊重规律，我们的活动就越能被社会接纳，发挥正面的影响。否则，如果我们违背社会规律，我们越是积极地进行或参与社会活动，我们越是处于领导、决策地位并不断作出决策且付诸实施，那我们给社会带来的破坏性就愈大，我们就失败得越惨。 世界历史进入20世纪以来，由于交通、通信工具的不断发展，信息的不断现代化，各个地区、国家在交往时间上缩短了，在交往空间上也变得紧凑和密切了，整个地球上的事物紧密地联系在一起，牵一发而动全身。如当今地区之间的军事合作演习、经济联盟中共同的利率政策、经济合作伙伴之间的进出口贸易等，任何一位领导如果在这些方面决策失误，不仅影响本国、本地区的繁荣与稳定，而且直接影响到其他国家和地区的繁荣与稳定，影响到两国间的外交关系等。因此，作为一名当今的哈佛经理，领导着一个企业、集团、地区和国家，就必须要认清社会，认清社会历史链条中的每一个环节及各个环节间的联系。虽然全面地做到这一点是不可能的，但是全面的要求至少可以防止我们在这方面少犯错误或不犯错误，可以促使我们尽可能客观、公允、全面地去了解情况，做出正确的决策。 任何一项认识、实践活动必有其对象，没有对象，认识、实践活动就不能成立。整个客观世界是领导哲学的研究对象，也是哈佛经理在进行领导活动时必须认清的对象。然而，这只是就整体而言的，是领导活动的宏观层面的对象，除此之外，领导活动还有其微观层面或是目的层面的对象，就是说，领导活动无论是针对什么进行的，但最终都是为了人。活动的实施离不开人，活动的评价也离不开人，活动成果的享用仍然离不开人。而且，同哈佛经理每日每时打交道的依旧是人。所以，作为一位领导，一定要处理好自己与活动对象的关系。当然，这里的活动对象特指人及人群共同体。 □领导与协作 领导是相对于被领导对象而言的，没有对象，哈佛经理的领导无异于唐·吉诃德与风车斗争。同样，即使有对象，但对象不给予配合、协作，领导的意图难以贯彻、决策难以实施、职能难以发挥，领导也就不成为领导了。所以，领导与其对象是相互依赖、共同存在的，不存在无领导的“群龙”，也不存在无士兵的“光杆司令”。这正象一枚硬币的正反面一样，没有了正面，反面就无以依附；相反，没有了反面，正面也失去了依附。两者共同存在才构成一枚完整的硬币。古希腊哲人赫拉克利特对这种情况，用富有哲理的语言进行了概述：上坡的路和下坡的路在同一条道上；疾病使人感到健康的幸福，反之亦然。 这就生动地说明：任何事物都是相辅相成的，不可孤立地存在。尤其是两个互相比附的事物，没有了参照系，对任何一方都无法确定。 哈佛经理是群众中的一员，是被领导对象中的一分子，而不是高出于被领导对象，在它之外存在的人格化的物。哈佛经理是具有很高威信，具有一定的领导能力和一定影响的大众，是大众的领头兵。哈佛经理的领导活动是针对被领导对象的，否则，他就像站在高山之巅，面对无尽的苍穹和茫茫大地发号施令一样，除了空气的震动和回响，不会有任何结果的。此时，他也就称不上哈佛经理，他的活动也称不上领导活动。这一切只能是自封的，是顾影自怜。因此，哈佛经理必须对被领导对象施予领导活动，并且自己应参与到该活动中去。胡克对英雄和领导人物的作用曾作过分析。他认为，英雄人物高出于人民大众只是在历史处于十字路口，需要做出选择的时候。他把英雄分为两类，一是事变性的，一是事变创造者式的。前者即在众多的选择时作出了重大选择，后者不仅作出了选择，且他的活动还创造了这种选择。然而，胡克却忽略了一点，即不论哪类选择，它最后必须得到大众的认可，必须融合于大众的实践中，在群众的实践中变为现实。就是说，哈佛经理与被领导对象之间既是一种领导的关系，又是一种协作的关系。林肯在南北战争中之所以能取胜，并荣登美国总统宝座，靠的是人心所向，靠的是广大人民的支持与协作；“罗斯福新政”之所以取得成功，拯救经济危机，离不开内阁成员及两院议员的配合，更离不开各主要经济部门和广大人民的响应与认真实施。如果一位领导自认为高高在上，具有对下属、对对象发号施令的权利，而看不到其权力是其领导对象赋予的，其决策应建基于其领导对象的实践之上，那他必定会被其领导对象从领导岗位上请下来。也许，双方会处于相安无事状况，被领导对象不管哈佛经理的决策如何，哈佛经理也不管被领导对象对其决策、领导的态度如何，这样，领导也就失去了实际意义。这是一种“默契”中的两不管，而不是协作。 指导与监督 领导活动中，哈佛经理与被领导对象之间的合作关系，只是一个方面。而哈佛经理的活动正确与否、进行得如何、由谁来监督等，则是又一个方面。具体地讲，哈佛经理处于领导和被监督的地位，领导对象处于监督与被领导的位子，双方的关系是领导与监督的关系。这一方比起第一方面来讲，就涉及到了活动的内容、具体方式等问题。 如上所述，领导活动不仅是针对哈佛经理而言的，更应指向被领导对象。领导活动的内容，活动实施方式和进展，必须为广大对象所了解，并为广大对象所认可、接受。只有这样，哈佛经理才能指导广大对象按照自身的愿望，按照有利于集团、地区和国家的利益的方向发展，而对于那些一时理解不了、接受不了领导活动的部分被领导对象，应该以各种方式同他们取得联系、进行沟通，而不应该采取强迫的方式。当然，广大被领导对象是有鉴别力和判断力的，他们不是消极地跟着哈佛经理走，而是借助于自己的理性思考。 指导不等于指令、命令。但在有些场合它却就是命令。如在战争中，指挥员的指挥就是命令，在千钧一发之际，容不得去讨论、沟通，所谓“军令如山倒”是也。在任何一场战争中，不可能百分之百的士兵都能理解指挥官乃至国家决策机关的旨意，但百分之百的士兵都能执行军事命令。这里的原因不在于领导活动就是命令、强迫，仍在于领导活动就是一种指导。因为任何一项军事命令的制定，是建立在细致、深刻地分析各种地理条件、军事情报、武器及人员素质对比、以往战争得失等基础之上的。所以，对于那些不理解命令的士兵来说，指导就是一种硬性命令。就象圣奥古斯丁所言：愿意的人，命运领着走；不愿意的人，命运拖着走。 广大被领导对象或者是政策、决策的实际操作者，或者是——极大部分是实际的实践者。他们虽然无太多的理论，但具有宝贵的实践经验和敏感的直觉判断能力。他们的实践既是对领导活动的执行，也是对领导活动的监督。从被领导对象对领导活动的实际态度中，哈佛经理可以看出其领导活动的合理与否，从而促使其修改领导计划、方案，或者，被领导对象的实际活动逼使哈佛经理做出改变的决定。 从哲学上讲，领导与协作、指导与监督就是主体客体化、客体主体化的应用。主体与客体是一对对象关系范畴。处于“关系”中实践者、行动发出者位置的是主体；处于“关系”中实践的受动者位置的是客体。双方是一种互动的关系。主体不断地把自己的需要、愿望转化为实践活动，转化为客观物质，即客观物质不断地按主体需要、意愿发生变化，体现了主体的本质。这就是客体主体化。另一方面，主体又要受客体的制约，客体的特性、特点、规律制约着主体的活动，改变主体。这是主体客体化。这两种运动是在同一时间内完成的，是同一过程、活动的两个不同方面，而不是在时空上相继出现。如果把领导活动上升到哲学高度来考察，那么，哈佛经理就是这一活动的主体，而被领导对象则是活动的客体。所以，双方的关系只能是互动的关系，因而是一种领导与协作、指导与监督的关系。 四、远期与近期目标 正如人人都有理想一样，每项活动也都有一定的目标。目标是活动的目的地，也是活动的动力和测定器。目标不是单一的，而是多样的，如有外部目标与内部目标、根本目标与阶段性目标、远期目标与近期目标，等等。这里，我们主要介绍远期目标与近期目标的关系。 □目标及其价值 设置目标，在管理过程中对这些目标的运用，并以这些目标鉴定个人和组织的工作，这一切就是著名的目标管理，即管理离不开目标设定。如果一个企业、集团和政治团体没有既定目的，就如无目的地的船只盲目行驶那样毫无意义，而且危险万分。因为在没有一个既定目标之前，领导活动就没有努力的方向，没有持久的动力。所以，目标就是领导部门领导活动、努力前进的终点和目的地。它具有如下几点优点。第一，目标指明方向。目标是领导活动前进的终点，是领导活动追求的宗旨。这种需要是方向的需要，并且体现在整个组织之中。作为一个团体或集团，不仅应该有一个总的目标说明，而且团体内的各个组织也应有目标说明。这样，各个组织才能与集团协调一致，为一个共同的目的而奋斗。第二，目标是一种有效的激励因素。目标既是一种方向，吸引着人们向此方向努力，也是一种鞭策，它使得哈佛经理时时提醒自己，时时检查、校正自己的领导活动，最大限度地且最简便、经济地接近目标。第三，目标促进管理工作。目标的存在，可使哈佛经理时时检查已取得成就同目标的距离，回顾过去工作中的得失，从而吸引、发扬过去的成就，克服不足，最终改进管理，找到一条通向目标的成功之路。第四，目标是领导的基础。有了目标，工作就有了步骤和轻重之分，不致于头痛医头、脚痛医脚，也不致于出现长期规划失调与短期效应频频登场。这就涉及到下面的问题。 □远期目标与近期目标 任何一个健康、有生命力的集团，必须做到长远目标与近期目标的有机统一；任何一项成功的领导活动，也必须兼顾集团的长远目标和近期目标，不可偏向任何一方。一方面，哈佛经理应立足于当下状况，从自身的素质、能力及集团的状况出发，为集团设定近期目标，并努力达成近期目标，这是维持领导活动和集团生命力的保障。因为没有近期目标或达不到近期目标，集团就失去了根基，风雨飘摇，如同一棵大树失去根基，又如同一个企业缺乏基础设施和最基本的生产能力；另一方面，领导活动又不能在近期目标面前止步不前，获得近期目标，是为了奔向远期目标，是为了使领导活动取得更大的成功，也是为了使集团获得更强大的生命力。如果放弃长远目标，领导活动和集团的生命力就会原地踏步，哈佛经理就会变得闭目塞听，集团就变成一个封闭的、僵死的组织，最终均会被历史淘汰出局。一项领导活动、一个集团在多大程度积极向远期目标奔进，表明它们在多大程度上具有了发展潜力和持久生命力。 坚持远期目标与近期目标的统一，就应杜绝短期效应和个人效应。所谓短期效应是指哈佛经理奉行实用主义原则和“短、平、快”原则，只图集团一时的利益和一时的稳定；也指哈佛经理不顾集团的长远发展或下任哈佛经理如何工作，最大限度地或超限度行使领导职权，动用人力、物力、财力，企图迅速地或短期内使集团的面貌焕然一新。这种做法固然使集团获益，显示了哈佛经理的领导方法、才能，但是它是以牺牲集团的长远发展，牺牲集团本身为代价的。 所谓个人效应就是哈佛经理为个人荣誉得失计或独揽大权，制造个人轰动效应。严格地讲，个人效应也属于短期效益之列，且更为恶劣。这点，在下一章还将详细论述。 五、局部与整体 哈佛经理面对的是集团整体，也是集团内的各个部分。他既要考虑到集团的利益，又要考虑集团内各个部分的利益。两者的协调，才能是一个有生机的集团。因此，领导活动中又涉及到整体与局部这一哲学问题。 □先从实例说起 一个集团或团体，犹如一个人一样，每个人身上的关节是一定的，且彼此协调。缺少某一关节或关节间紊乱无序，人本身就出现病状或丧失人的能力。又犹如一部机器，每部机器由一定的零部件构成。零部件散落一地，堆成一堆，这不是机器；零部件组装起来，但其中哪怕一个部件没有放到它应有的位置，这部机器不可能正常运转。一个政治团体、企业所属的各个组成部分，虽然是自成一体的活的机体，但运作原理和机器有相似之处。如果一个团体、企业在其内部某一成分上花了很大精力，促成其发展，而忽略或淡化其他成分，那么团体、企业本身就会失去协调，导致不安定。如果权力下放过多，让各个部分自行充分发展，那么这个团体和企业就徒具虚名，各部分自身也就成了一个集团、整体，如同城邦制时期的希腊。但是，如果上层机构统的过死，不给各部分以一定的自由度，那么无异于窒息了各部分的发展，最终导致整体的萎缩。因此，一个团体、企业内部涉及到权力分配、资源配置、地位排列、控制指导等诸多问题。这也是每位成功的哈佛经理必须妥善解决的问题。 □局部与整体的关系 上述诸问题，抽象地来讲，它们同“局部与整体的关系”这一问题相关联。哈佛经理在解决实际问题之前，必须先从哲学角度熟悉局部与整体的关系。 任何一个团体离不开它同其各部分之间的关系。这种关系即是局部与整体的关系，也即整体与部分的关系。辩证地讲，整体离不开部分，任何一个整体都是由部分组成，是各组成部分的有机统一体。整体的特性就是对各组成部分特性的抽象、概括。离开了部分或各组成部分之间的联系，整体就不复存在。同理，部分也离不开整体。部分都是整体的部分，带有它所属整体的属性。部分的功能、作用及发挥都必须依赖与整体的联系。就如“人”这个有机整体上的一只手，这只手只有在同整体联结在一起时，它才能称其为“人手”，并发挥着它应有的功能和作用，而一旦离开人体，它至多只是形状像人手的一件东西而已。这就是说，部分离开了整体，就不再称其为整体的部分了，丧失了自身存在的意义。一个集团、企业也离不开它同其他集团、企业及集团联盟的关系。这种关系亦可归结为整体与部分的关系。任何集团都不是一个封闭的集团。必然同外界发生联系。而在联系中，就得兼顾其他团体的利益等问题。诸多的集团还结成了集团联盟，联盟内的成员更应顾及其他成员及整体的利益。如欧洲共同体内各成员国之间及各成员国与欧共体的关系，它们也遵循整体与部分的辩证关系的原则。 局部与整体的关系原理对于实际领导工作具有重大的方法论意义。掌握这一原理可以使哈佛经理注意事物间的联系原则，把自己领导的集体融于同其他集体和更大集体的关系之中，寻求集体之间的合作。任何一个集体既是一个大集体的局部，又是它的构成要素的整体。所以，哈佛经理在作任何一项活动时，都要把自己放在这种联系的链条中，不要因集体利益而损害集体成员的利益，也不能为自己集体的利益而不顾自己所属的整体的利益。例如，作为一位州长，就应把自己放在“城镇——州——联邦及其他州”这一关系链之中，他上要对联邦负责，下要对各城镇负责，必须处理好双重的整体与部分的关系。 第二章 哈佛经理价值理论 哈佛经理领导行为与价值 世界上没有两片相同的树叶。这是对自然现象的精辟描绘，也是对社会事物的绝妙分析。社会活动掺杂了人的感情、意愿，比自然界的活动更为复杂、精巧、诡变。因此，没有两项相同的社会活动。不同的哈佛经理有不同的领导方式和方法，即使是同一哈佛经每次都会有不同的活动对象和目的。他们活动的后果不可能相同，其产生的价值也不尽相同。 □哈佛经理领导活动的正负面价值 先举一个例子。某一地区欲兴办一座大型水电站，这座水电站是依湖道两旁的山峰这一地理优势，拦腰截住水流，变自然力为电力，服务于人民。此地区处于温带多雨地区。每年夏季雨量较大，湖流须承担泻洪、防洪任务。根据这些特点和要求，专家们在详细分析了100多年来的水文资料后，作出了29孔泻洪闸的设计方案。然而，在上层决策机构中，领导A专营权术，不懂领导方式、方法，更不懂技术，强迫专家组将29孔改为19孔并进行施工；领导B急为人民所急，想为人民所想，从集团利益出发，且懂领导方式、方法，尊重专家组的意见，毅然出面为专家组承担一切政治上的风险，并为专家组、施工组排除一切干扰，保证水电站按原计划施工。在水电站竣工8个月后，一场百年不遇特大洪水爆发了。各种仪器检测的结果表明，大坝没有移位，没有倾斜，没有下降，经受住了考验。 这是一个极其简单的例子。但是从领导哲学来看，它又不简单。领导B成功了。他倾听专家组的意见，去实地考察，具有一位领导必备的尊重科学、尊重事实、相信下属的精神；他出面为专家组排除各种困难，为专家组营建一个良好的环境，又具有一位领导必备的体察下层、坚持真理的品格。正是由于他的正确的领导活动和领导方式，使得水电站得以建成并达到科学标准，从而为社会造福，即发电、灌溉、排洪等，产生了极大的社会价值。这种对人民有利，符合广大人民的心愿，满足了社会和人民的需要的价值，就是正面价值。用通俗的话来说，这种行为是好的，这种价值也是好的，是有正面作用的。 也许，这项领导活动的正面价值显露得不充分，我们不妨再看看它的负面价值。如果领导A的建议和命令得以实施，可以肯定地说，水电站的大坝不可能经受得住竣工8个月后的特大洪水的考验。大坝的决堤，垮掉的不仅仅是大坝，浪费的也不仅仅是投入水电站建设的物力、财力和人力，而是被大水无情吞噬的成千上万的人民的生命和无以计数的人民的财产、自然环境、社会环境。这种领导活动、领导方式引起的结果不仅没有满足人民的利益和需求，相反侵吞和剥夺了人民、社会的利益和需求。它是不好的，是具有极大的副作用的，因而是一种负面价值。同理，如果领导B只是给专家组下令安原设计方案施工，而不去为专家组排忧解难，那么，领导B的领导方式就不完备、不健全，专家组也不可能按原设计方案施工，事情的后果也只能同领导A的行为后果一样，产生极其恶劣的负面价值。 不同的哈佛经理、不同的领导行为和方式在对待同一件事件时，会产生截然不同的价值；同一哈佛经理在对待不同事件时，也会产生不同的价值。每件事件都有自己的特点、特性，有自己的发展规律。它们同其他事物的联系各不相同。即使是同一事物也同众多的事物发生不同的联系，如一个玻璃杯子，我可以用它喝水，可以用作烟灰缸，可以用在实验室，也可以用它插花等。所以，作为一名哈佛经理，面对复杂多变的事物时，绝不能以不变应万变，自始至终以同一领导行为、领导方式对待。我们不能强迫一位同实验室没有任何关系的人只能把这个杯子作化学器皿使用，而不允许作其他用途，也不能强迫一位从不抽烟的人只能把这个杯子作为烟灰缸，而不能用来喝水。这样，只会是对牛弹琴，产生各种负面价值。相反，如果我们根据不同情况与事物的不同特点，作出不同的行为决策并付诸实施，那么，我们就可以得到我们期望的效果，就会产生出多种正面价值。 □独裁、折衷与放任自流 正如不同的人有不同的饮食口味一样，不同的哈佛经理有不同的领导行为方式。在容易导致负面价值的领导方式中，比较典型的就是独裁、折衷与放任自流。 独裁是指哈佛经理大权在握，唯我为是，从不顾及其他人的意见和情绪。我即是法。 这种领导行为和方式不可能产生良好的效果，只能是民怨沸起，阳奉阴违，不论是错误的计划、决策，还是正常的计划、决策，都难以得到贯彻、执行。并且，时间久了，终会被推翻；或者风平浪静，广大被领导对象言听计从，毫无生机和创造性，变成了执行哈佛经理计划、决策的机器，社会难以发展。 折衷是指哈佛经理在领导活动、领导行为中，往往采取息事宁人的方法，实行折衷方案这种领导行为、方式看似不偏不倚、客观公正、中立，实际上，有意无意地偏袒了某一方而损害了另一方。因为，在一切领导活动中，它所涉及的对象、事物不可能彼此间完全对等，包括机遇、优点、不足、成绩、失误、地位和作用等等。哈佛经理把它们对等看待，无异于强行地、主观地削盈补缺，或者良莠不分，惩善扬恶。这种领导行为、方式的后果仍是或者引起被领导对象的极大怨愤，阻挠社会发展，或者扼杀人们的是非观念、积极性和主体性，产生恶劣的负面价值。 放任自流是指哈佛经理撒手不管，对事情不闻不问。决策有了，计划颁布了，但是否有效地执行了，他不管；甚至决策的制定、计划的设计及实际操作，他都不管。下属人员及下属部门可根据自己的愿望和条件，操纵着实际活动的发展进程和趋势。这种领导行为和方式表面看来，给下属以极大的自由度并充分相信他们的能力、态度，让他们放开手脚、发挥自己的主动性和创造性。实际上，它是一种极端不负责任的态度。小而言之，任何一项游戏活动，必须有游戏规则，活动方得以有序地进行；大而言之，一项领导活动，无论是领导一个企业、集团，还是一个政体团体，甚至一个国家，也必须有活动规则，只有具备了规则，参加活动的人们才会感到有一种束缚性、一种规范性存在，活动才得以有条而不紊。这些规则应是由活动的哈佛经理、组织者来制定，而不是由活动参加者各自制定。如果这样，那么，有多少参加者，就有多少种规则；那么，各组成部分就会各自为政，集体就会解体，因此，放任自流的领导行为和方式是对规则的蔑视和破坏，是哈佛经理组织能力、领导能力贫乏的表现，也是哈佛经理对广大被领导对象的欺骗。 上述三种领导行为和方式及其引起的后果，引不起人们的兴趣，满足不了人们的需求，产生不了正面价值，只会带来极为广泛的负面价值。这是必须根绝的。 二、不同行为时空变换的价值 看过地球仪的人都明白，地球上的任何一个点，具体地讲，任何一个村庄、矿藏、湖泊、城市等都具一定的经度和纬度，处在经度和纬度的交叉点。这样就保证了事物的具体位置，不致流于空泛。同样，在社会历史中，也存在着经度和纬度，这就是时间和空间，任何一件事情总是发生在一定时间和空间的交叉点上。时间和空间使事物变成了具体的、可认识的东西；时间和空间又阻隔了人们的认识和事物间的联系，而这种阻隔的目的又是为了让此事物与彼事物相互区分开来，让事物既具有连续性，又具有间断性，从而具有历史性。领导活动必然是在时间和空间的框架之内发生的，因而也必然会受到具体时间和空间的制约、界定，使得它们具有不同的、具体的价值。 □黑格尔的名言 黑格尔在讲到具体问题具体分析及真理是具体的时，曾举过一个很著名的例子，他说，离开了具体的时间地点，对最简单的问题都难以作出判断，如下雨是好是坏。如果城市A长期干旱，土地龟裂了，庄稼枯黄了，树木萎缩了，市民的饮水也出现短缺，此时此景，下雨是再好不过的了，可谓“及时雨”、“老天开恩”；但如果城市A已经洪水泛滥，一片汪洋，冲毁了房屋，冲毁了道路桥梁，甚至吞噬了无数的生命，此时此景，再降一阵暴雨，这无异于落井下石，雪上加霜。此时下雨可谓是最坏的事情了。因此，黑格尔认为在对事情进行评价时，必须考虑具体的时间地点等因素。换句话说，必须在具体的时间空间框架下考虑问题。 哈佛经理作为普通的认识者也应遵守这一规则，而作为哈佛经理尤其应遵守这一规则。哈佛经理的活动不是针对个人，即不仅仅是他个人对某一事情的判断、评价，而是代表、影响、控制着一大批人。如果一名普通人对已经洪水泛滥的城市A突降暴雨连声称好，那么，他的活动对事物的好转无补，但也不会加剧事情的恶化，至多引起人们对他的思维方式、价值判断作重新考虑，影响到他在人们心中的地位、价值。如果换成一位哈佛经理，那么，他的这一判断就会影响他的领导活动之决策，从而影响到对排洪救灾的态度和行动。结果是惨不忍睹的。因此，任何一位哈佛经理，其领导方式、行为必须建立在时间空间的框架内，不能抛弃时间限制而只强调空间并列，也不能抛弃空间限定而只强调时间延续。时间是延续的，它的一维性即永远向前、不可追溯是不可更改的，但是时间流经不同的地方，流至不同的空间，其具体情景是不同的。比如，同是公元某某年，美国的情况不同于英国，英国的情况也不同于德国等；空间是并存的，它的三维性即长、宽、高三度空间是确信无疑的，但是空间内的事物并不是杂乱地堆积，而是有联系的。联系通过转化而发生。转化是在时间范围内进行的，就是说，空间通过时间而联接和比较。比如没有了时间，就没有今年和去年之分，没有现在和过去之别。一切都是一样的，都是“一”，那么，我们在这里讨论时空经纬就失去了意义。时间是绵延的，空间是广褒的，但二者又都是具体的。依据时间空间的具体性特征，哈佛经理必须为他的每一次领导活动、每一领导方式找到具体的时间空间座标，找到时间空间的交叉点。唯有这样，才能保证领导行为、方式的具体性、科学性和可操作性，保证它的成功。依据时间空间的绵延性和广褒性，可推知时间空间的超前性，哈佛经理必须在确保每一项眼前的领导活动的成功、有效的前提下，跟上时代步伐，并站在时代最前沿，为集团、国家等的发展找到未来的具体的时间空间交叉点。唯有这样，才能保证领导行为和方式不跟在时代后面亦步亦趋，保证它不是时代的模仿者，而是积极的利用者、创造者，是人间的普罗米修斯——给人光明和前途。 □时间空间阻隔 “经纬交叉点上”是指任何事情都发生在时间与空间的交汇处，从而具有具体性；而“时空阻隔”是指因时间的延续和划分，空间的隔离和分割，使得任何事情都具有了发展中的间断性，间断性的连接，又使得事情具有了历史性。 时间的流逝正如“抽刀断水水更流”。但绵延的河流仍可以“某某河段”或“上、中、下游”来划分，时间也可以相对地区分为过去、现在和将来。这是一种已广为人们接受的时间划分法。但德国哲学家、存在主义者海德格尔对此不以为然。他认为，这种划分实际上暗含着两个前提：其一，这种时间观以“现在”为核心，“过去”是已经过去了的“现在”，而“将来”则是尚未到来的“现在”；其二，这种时间观以“过去”、“现在”、“将来”三点为一线，时间形成为一条匀称地、无回复性的线性之流。他主张，“过去”是我们早已生活在其中的地方，是孕育万物的胚胎和土壤。它不存在“遗忘”，只存在“回复”。而“将来”能让我们唤醒“回忆”，来到过去的澄明境界。因而，“过去”与“将来”是相通的，时间就是不分过去、现在和将来的“循环”。表面看来，上述两种对时间的看法是相对立的，实际生活中，海德格尔也是以自己的时间观反对常识时间观的，但从内容上看，两者是一致的，即它们都承认时间的延续性和间断性，只不过它们对“过去”、“现在”和“将来”的理解不同罢了。时间的延续性及间断性的连接，使时间具有了历史性，使时间能够从过去走到现在，从昨日走到今天，使时间的绵延不断的发展进程中出现了相对的阶段。 空间的划分似乎不像时间的划分那样复杂，空间的广袤性被相对区分开来的许许多多的小空间所分割。每个空间同自身相联系即同自己的过去现在和将来的状况相联系，它既是由自己的过去发展而来的，又向自己的未来演化，空间具备了时间性，具备了历史性。 事物都是在时间空间内发生、发展的，因而它们必然具备时间空间的特性：历史性。作为哈佛经理，在进行领导活动时必须考虑事物的历史性。否则，领导活动就会失败，就会产生坏的结果，出现负面价值。同一领导行为和方式在不同的时期和情况下会产生截然相反的价值：正面价值和负面价值。从这里，我们还可以得出两点结论。第一，一套在一定时期一定地方行之有效的领导行为和方式，在另一时期和地方就会失效，由正面价值变为负面价值；第二，不能因为一套领导行为和方式在现今具有负面价值，就否认它曾经具有的正面价值。 任何一位领导在决定其领导行为和方式时，一定要考虑到时间空间的历史性特点，考虑到因时间空间的阻隔，曾经有价值的东西一旦超出它的时间空间界限，就会失去价值。就是说，哈佛经理必须从历史的、发展的角度考虑问题，从事领导活动。 综观所述，“经纬交叉点上”从横向角度强调了领导活动的时间空间性，而“时间空间阻隔”则从纵向角度强调了领导活动的时间空间性。但现实生活中，这两个方面总是交织在一起、互相渗透的。只有两者的统一，才能构成一个完整的时间空间框架。这虽然给领导活动带来了一定的难度，但挑战与机遇同在。把握了正确的时间空间框架，领导活动就具有极大的正面价值。 三、意愿与目标的价值关系 任何人在做某一项事情之前，都有自己的计划、设想，都为自己规划好了行为的目标。 通俗地讲，即都知道自己在做什么，为什么而做和怎样去做。然而，并非每个人的意愿、目标都能实现。相反，大多数人的行为后果与其意愿相左。究其原因，无非是因为事物亦有自己的特点，有自己的内在规定性，它按自身的规律向前发展。主观与客观相符，才能形成主观与客观相统一的局面，才能有事与愿的协调一致。因此，意愿、目标不同，其所带来的后果亦不同，从而这一切带给人们的价值关系、价值判断亦不同。 □“斯芬克司之谜” 人固然是从自然界衍化而来的，是自然界的一部分。广义上讲，人是动物，只不过是动物中最高级的动物罢了。但是，人之为人，又不同于其他动物，具有高出于其他动物的特点、特长。其中，最能体现人之优越于动物及人与动物有别的是人具有目的、意愿、主观能动性。 人是无意志而生，违意志而去。人在来到这个世界之前，他只是一个生物体，是生物学上的一个显著成果。他同其他的生物体一样，没有意愿、目的，他是一个“物”。然而，在他来到这个世界之后，就慢慢地具有了上帝赋予人的特长：意志、意愿、需要等。他的整个一生都离不开意志、意愿的影响。否则，他将回归于“物”。在他离开人的世界，归于灭亡时，他的意愿未尽，不得不违意志而去。有科学实验表明，动物的活动不同于人的活动。动物在摘不到树上的果子时，如果它身边正好有一树枝，它会略为加工并加以利用，但在果子到手时，它便扔掉这一简陋的“工具”，而想不到它有时还会需要“工具”。人就不同了。他会制造工具，并保留之，用于一切对他有用的地方，以满足他的目的、愿望和需要。这就足以证明人的活动是有计划、有目的的。人是意志动物。人的意志、目的、主观性使得其活动丰富多彩，各具特色，也使得人自身丰满起来，具有了复杂性、矛盾性。对于人的矛盾性，伟大的思想家、科学家帕斯卡尔曾经指出过：人既是伟大的，又是渺小的。说其渺小，是因人是自然万物中的一个，是自然界的一部分，其体积无法与众多的自然物相比，其力量、速度也无法与众多的动物抗衡。在巨大的、有如锅盖覆盖着人类的宇宙苍穹之下，人显得微不足道，犹如沙漠中的一粒沙子。说其伟大，是因为人又不完全同于自然物，人有思想、有目的和意志。人凭借其思想和主观想象力，可以将硕大的宇宙包容于自己的头脑之中，可以跨越时间空间的界限，追忆已成往昔的过去，设想尚未到来的将来。马克思也说过，人具有双重尺度，即外在尺度和内在尺度。人既按照外界自然物的规律进行活动，同时，又按照自身的目的、需要、审美情趣等内在尺度进行活动，这样，活动的结果既体现了外界物的客观特点，又满足了人的主观愿望。 人的复杂性、矛盾性还表现在人的意愿、目的、目标是分层次的。某一行为的结束，体现于其中的目的、愿望等或是得以实现，或是破灭。总之，是告一段落。而体现于长期行为中的目的、愿望又可划分为不同的阶段，旧的目的、愿望得以实现或破灭，又会出现新的目的、愿望。目的、愿望产生于人的需要。按照马斯洛的观点，人的需要可分为五个层次：生理需要、安全需要、社会交往的需要、尊重的需要和自我实现的需要。五种需要的层次依次上升，体现了人对物质条件的渴求必然上升为对精神生活的向往的需要发展过程。当某一层次需要得到满足，人又会去追求新的、更高一层需要及其满足。人的需要就是在这种永无止境的、逐次上升的追求与满足的交错中发展的。而每一需要都会诱发一定的目的、愿望和行为动机，驱使人去为之而活动。所以，人的需要的更替就决定了人的目的、愿望的层次及永无止境的更新与交替发展。从而又反过来影响人的行动及行为的后果。 古希腊神话“斯芬克司之谜”告诉人们一个谜语：什么动物早晨四条腿，中午两条腿，晚上三条腿。而这一谜语的谜底当时无人能晓。今天看来，它只是揭示了人的外在的复杂性。而罗素的感叹——人类研究最多而又最难理解的还是人自身，却道出了人的内在的复杂性和深不可测性。自古希腊哲人苏格拉底响亮地喊出“认识你自己”之后，无数哲人贤达在这块领域内殚精竭力，却收获甚微。几千年的探索之结果仍是在人自身外面徘徊、彷徨。这其中的奥秘和难处，不能不说是因为人具有目的、愿望及其永无止境的更替。 从建教堂看愿望与事实的矛盾 愿望与事实是一对矛盾。一般来讲，人的目的、愿望符合事实，就能达到预期的结果，此愿望、结果就是人们所期待的，是好的，具有正面价值。相反，人的目的、愿望与事实不相符，就达不到预期的结果，此愿望、结果就不是人们所期待的，就是不好的，具有负面价值。但如果这目的、愿望是哈佛经理的目的、愿望，情况就复杂了。先看一例。有一位地方行政长官A欲拨出800万美元修建一座教堂，此教堂要建得富丽堂皇、庄重肃穆，要集全国教堂之美，成为本地区建筑设施之最。而恰逢该年，此地区的大部分地方受到水灾袭击，众多房屋倒塌，粮食几乎颗粒无收，上百万人民居无住所，食无粮食。但行政长官A听不进部下的劝告，以“神要驻店”为由，下达并实施他的建教堂的计划。在本案例中，也许该地区确实需要建立一座教堂，让人民有一个更理想的祈祷、忏悔的地方；建设者在教堂实施中也按规定操作，使教堂顺利地建成了。根据上述所言，此处行政长官A的愿望得以实现，应该是好的且产生正面价值。然而，与“民要吃饭”相比，此愿望只会带来负面价值。这是因为此愿望是哈佛经理的愿望，所以就不能简单地就事论事。任何一位领导，他所行使的职责不仅仅体现了他自己的心愿，不仅仅是出自他个人的爱好，而且根本就是体现了人民的心愿。他的愿望的实施及其后果不是对他本人负责，而是关系到人民的利益，应对人民负责。就是说，作为一位哈佛经理，其意愿、目标不仅仅代表他个人，而是代表着人民，是需要人民将其付诸实践的。只有体现了民意的哈佛经理的意愿、目标才真正符合了事实，才会有积极的后果，最终才会有益于人民和社会，才会真正具有不可估量的价值。所以，本案例中，如果情况颠倒过来，即行政长官A体察民情，急民之所急，想民之所想，把800万用作赈救灾民，让民有所可住，有粮可食，有衣可穿，那么，这一意愿及其后果所带来的各种价值远远大于“神要驻店”这一想法及其后果所带来的各种价值。前者，人民欢呼、称赞，给予很高的评价，把它看作哈佛经理工作中的业绩；后者，人民反对、批评，进行强烈的谴责，把它看作哈佛经理工作中的污点，看作哈佛经理不称职的表现。 如前所述，人之为人是因为人有意愿、目的、计划和思想，人能够为自己的行为规划一预期目标。但是从本节的分析中可以看出，人的意愿、目标并非完全是个人的主观臆断，还必须有客观依据，必须能够付诸于实践并取得良好的效果，获得正面价值。哈佛经理尤为如此。哈佛经理的意愿和目标是交给他人或众人去执行，去付诸实践，它所带来的结果不是属于哈佛经理个人，而是属于他人或众人。因此，哈佛经理本人应时时将自己的意愿、目标及其后果为价值判断的客体，进行价值评价，更应该把它们交给组织、社会这一价值主体去评价。不同的意愿、目标，就会带来不同的后果，从而就会同组织、社会这一主体形成不同的价值关系和价值判断。 第三章 哈佛经理 主观意识 任何一个人，不论是普通人还是专家学者、哈佛经理，虽然知识起源于感觉经验，但也都离不开已有的知识对其的影响。英国哲学家洛克为反对法国哲学家笛卡尔的“天赋观念说”，提出过“白板说”，即人们在对某物进行认识之前，大脑有如一块白板，一片空白，知识来源于后天对事物的感觉经验。这固然有其时代意义和一定的科学道理。然而，人们始终无法割断与历史 的联系，正如初生婴儿虽然剪断了与母体相联的脐带，可血管里流淌着母亲的血。因而，以往的文化知识作为背景对今天的认识发生着各种影响。尤其是已经定型化、体系化的意识形态对后世的人们认识事物时，影响较大。如信奉理性主义的人，必崇尚科学，实践科层制；推崇先验论和一些宗教观点的人，必感情胜过理智，表现为一种神秘莫测或宗教狂。 意识形态是思想和信念的哲学体系，它们为世人确定意义。它涵盖所有可以构成各种各样特定文化的宗教哲学和政治哲学。它们同许多政治主张和行为有联系，如反犹太主义是第三帝国意识形态的一部分，理性主义是现代组织意识形态的一个主要特征，等等。这里，我们不可能、也无须去研究整个丰富多彩的意识形态现象，而只能集中研究那些特别与生活的管理方式有关的意识形态特征。 一、理性与理性主义 我们的时代已经进入了科学的时代。科学已经成为第一生产力。我们的文化——20世纪末发达国家和经济制度的文化——已经深深地受到理性价值的影响。“理性”带有其逻辑认识过程的涵义——推理，“理性主义”则指在价值领域中对理性的过分强调，即似乎是一种严正过分的理性。理性主义发端于欧洲。从西方文明的发源地——古希腊罗马始，中经文艺复兴、启蒙运动到工业技术革命，理性始终被欧洲人所推崇和加以运用。理性的根本价值是根深蒂固的，存在于众多领域中，如管理与领导活动中。 □泰罗科学管理中的理性主义 现代管理和领导活动中，离不开目的和手段。一旦目的和手段被各种因果逻辑联结起来，而且由于效率和效果总是目标追求的终点，因而可以公平地说，理性主义的精神总是使管理和合作的努力达到某种巨大的限度，且因时间的延续，这种关系会愈益得到强化。有“科学管理之父”之称的泰罗可以看作是这种观点最早主张和阐发者。泰罗认为必然存在一种完成工作的最佳方法，这一点毫无置疑。他指出，如果一项任务能被详细说明，如果一个终端项目能被规定，那么就必定有一种详细说明手段和目的的因果关系的最佳方法。因此，通过解剖问题，分析问题以及运筹学、时间和动作的研究最后必然能解决一批问题。这意思是说，工作及其管理是可以科学化的，即可以理性化。 进入20世纪以来，科学技术迅猛发展。科学的大力发展强化了这种理性探索的原则和精神，并使之与费约和韦伯提出的科层制理论结合起来。特别是，随着流水作业线的出现，以及第一次世界大战大量的军需后勤服务和当时及以后迅速发展起来的公共服务业的来临，随即为大量接受理性主义意识形态作了准备。而两次大战期间的行为主义和逻辑实证主义的现实活动又强化了这种状况。大规模的、复杂的现代组织生来就是合乎理性的，也是前理性主义的。有作用力就有反作用力。泰罗对科学管理的推动造成了其自身的反意识形态——人际关系运动。它的作用力已经减缓。事实上，它并没有使原来的意识形态的影响消失。相反，原来的意识形态在实证主义和行为主义之中找到了新的同盟者。从本世纪中叶以来，实证主义和行为主义成为了哲学和心理学的特征。第二次世界大战再一次提出了发人深省的管理经营问题，并为战后十年一般系统理论的发展提供了动力。目标管理(MBD)、计划协调技术(PERT)，计划、规划、预算系统(PPBS)等经常出现在经营管理学校的课程中。这些问题涉及事实领域和价值领域，与之相伴随的便是自然主义和武断性的错误时常发生。计算机技术促进并确立了一般系统理论的发展。一般系统理论，其实质是力图把逻辑的精确性引进对复杂的人类事务的了解和处理，把理性秩序置于多层次的系统综合体上。此外，逻辑实证主义对当代管理理论的影响是普遍而深刻的。因为逻辑实证主义本质上是理性主义的，因此可推断现代管理是处于一种理性科学的意识形态的支配之下，一切管理者都不会准备长期去和一种理性主张争论。而且既然大多数组织决策和政策分析是在一种理性论述的语言游戏中进行的，那么意识形态效应就变得压倒一切了，甚至发现问题都时常需要一种高度的哲学技巧，而揭露那些隐藏在这种论述本身中的缺点和谬误更是如此。总之，理性主义渗透于现代管理之中。 □理性主义与韦伯的科学层次理论 科层制是一个复杂而普通的概念，它含义众多，既有公众从情感出发的贬义理解，又有马克斯·韦伯从原则出发的理性结构，即它是理性在管理事务中的应用。就像泰勒研究工厂，发现了理性主义同管理的关系一样，韦伯研究了政府机关的复杂性，发现了科层制中的理性原则。韦伯在管理领域中占居重要地位，如同物理学中的爱因斯坦、心理学中的弗洛伊德和政治学中的马克思。韦伯的科层制理论曾预示着有组织的国家的发展。各个方面的管理者们——经济方面的、发达与不发达国家中的都信奉着韦伯论述的观念，不再是设法调和韦伯理论的纯粹性与现实及实践的不完善之间的矛盾了。当然，理论和实践是有差距了。可从事实来看，不管个人主义者、反对分子和企业家怎样夸张，科层制在运转，它符合了实用主义的标准。我们周围到处都是多功能的科层制机构：政府的行政机关、医院、学校系统、警察军队系统、科研机构、邮政和出版部门，乃至农场和商业区、美国国家航空和太空总署、联邦调查局、联合国组织、国际工人协会、英国广播公司……，这一切组织机构都表现出了科层制的共同特征。只要我们稍加注意，我们就会为这些组织中奇迹般的协作努力和理性运行所造成的奇观感到大为惊奇、十分敬畏。每一组织中都包含众多的理性原则、操作规定，都自成系统且包含着子系统，预示着某种结果，总之，包含着众多的信息。在许多人看来，尤其是在韦伯看来，这种富有信息的复杂性背后的原则是一种理性。他认为，目的理性和价值理性就是目的和价值的逻辑。合理性的科层制及其非理性的官僚病态的阴暗面体现着我们民族精神的特征，且有意识形态的反响，如马克思所言：官僚制的精神是一种彻底虚伪的神学精神；官僚是国家耶稣会会员和国家神学者；官僚制是共和国的祭司。 社会发展到今天，科层制中的理性主义因素愈益突出，对理性主义的依赖性也愈强。社会化大生产、科技高度发达、世界范围内事物间联系的密切，使得任何一个组织都必须按理性原则办事。都融理性主义、科层制、技术和系统理论于一本身。尊重理性、让理性说话是科层制的准则，否则，各级组织就会紊乱，出现负熵。 二、人性与人道主义 人道主义主张重视人性，强调人的作用和地位，发掘完整的人。人道主义影响面极广，在现代西方衍化出人本主义哲学思潮，研究人及人的内心情感、体验，研究人生之真谛和生存的意义。不难看出，人道主义同理性主义是相对的。这两种意识形态均对管理、领导活动影响较大。只是一个形成了从科学管理到科层制和系统理论的历史进步，一个体现于马斯洛、麦克雷戈、赫兹伯格和阿吉利斯等心理学著作之中。两种思潮也都涉及人，是关于人的哲学模式，但前者本质是理性的，而后者是情感的；前者意味着工作道德规范和义务及自我牺牲的可能道德规范，后者意味着享乐主义或满足的道德规范和自我实现、自我超越的可能道德规范。 传统的人道主义以公开主张人性善为特征，其最著名的代表人物是马斯洛。马斯洛在其著作《优化心理管理》中，提出了这样一个观点：组织存在的基本理由是为其成员提供自我实现的机会，简单地讲，就是最大限度地发挥他们个人的内在潜力。但是，马斯洛忽视了人的心理潜能可能向善也可能向恶，或是以需要的匮乏来解释。按此理，希特勒如果得到另一种教养，如果他没有遭受清贫困苦的生活的话，大约他的自我实现就不同了；恐怖主义则可以以其社会政治环境和历史来为自己辩护了。 但是，人道主义还是形成了一股强大的抵抗力量以反对无情的现实主义者和忽视人性的X理论的拥护者。这种意识形态在管理研究领域中导致了科学分支的发展。例如，组织的发展(OD)、人事管理和工业心理学。此外，自从当代的霍桑研究开展以来，已经在社会科学领域中对人的动机和工作行为等问题进行了广泛的研究。人际关系运动总的说来已深深地影响了赫兹伯格及其他人称之为工作生活质量的东西。人际关系理论在某些场合又称为人的资源理论。早期的人际关系运动是充满暴力的，它涉及到群体动力学的技术对个人的可能操纵及群体通过“交朋友”技术、T—群集等等而对个人的完整性进行攻击。在反文化时期的某阶段，至少在美国，迫使执行者去接受某种“感受性训练”的形式在管理界非常流行。当然，现在这种思潮已不见了，许多哈佛经理、管理者显示出相当的人道主义心理学的激进倾向，人际关系运动在政治家、企业家方面有了自己的地位。 当代管理方面的人道主义的代表为玛丽·弗莱特、利克特和麦克雷戈。Y理论被确立为一种管理的意识形态，它与X理论中的悲观主义相对抗。不过，这两种理论之间的论争可归属于彻底的理性主义的意识形态，因为有组织的人道主义并不意味着是非理性或反理性的。相反，它力图通过动机理论和经验确定来研究自己对理性的要求。当然，要求不同会导致两种不同的极端结论。一个结论是：泰勒派关于人的观点会导致一种带有康德哲学强调责任的工作道德规范，使部分服从更大的整体利益，从而最终承认历史、国家、组织和工作要高于个人快乐的满足，消灭人的个性；另一个结论是：马斯洛学派关于人的观点会导致一种带有康德哲学强调个人完整性的自我实现或自我完成，从而主张部分高于整体，个人高于国家，过分强调个性。 两种极端在现实生活中是不会再出现的。但值得一提的是，人的抱负在激烈竞争的任何意识形态思潮中原则上是可达到的。任何一方都不能确立对人的价值的垄断。立法组织不仅可以提供公共事业的舒适温暖，而且可以为其成员提供满足感和生活意义，为其管理者提供个人实现抱负的机会和目标意义。按照人道主义与理性主义、表现与纪律之间的辩证法，人们可以看出，个性和立法，即是个人和集体之间的紧张状态的反映。这种持续的辩证和紧张状态怎样才能得到解决呢?这种情况在实践中又怎样对付呢?不妨先提出一个命题： 没有哪个人是必不可少的。任何人都是不可替代的。 这两条暴露了组织生活的矛盾。在一个层次上，对于社会和组织来说，要生存，它们就必须有可替换的部件，这是事实；而在另一个层次上，这种生存能力的代价在性质上是不断变化的，因为整个人类性质如果没有发生某种变化，个人就决不会脱离其现有的秩序。这样，从上述命题又可推出另一命题：每一个人都是必不可少的和没有人是不可替代的。这看起来很残酷，个人与集体处于紧张状态，且既无理性也不人道。但事实上，这个命题同理性主义和人道主义两种意识形态并无矛盾。人道主义的管理者、哈佛经理要求对有关人性各方面的知识进行严肃的研究，他应在个性理论、群体心理和动机等等管理分支方面有丰富的知识，更应对定量分析和系统理论进行客观的研究。而一个有理性的人和从事政治的人则力图获得一种理性意识形态可以提供的合法标志，他会凭直觉而获知什么时候及如何依靠这一命题。这就是说，信奉人道主义或理性主义的管理者、哈佛经理会根据人道主义和理性主义的各自要求，妥善地进行管理，正确地对待个人及个人在社会组织中的地位和作用等问题。 总之，人道主义对哈佛经理的影响，最集中地表现在管理学中的X理论被Y理论所淘汰及Z理论的创立。众所周知，“泰勒制度”只注重于管理，把工人看作物来规范、操作、训练和管理，而忽视人的个性、积极性、创造性和能动性，忽视生产中的人文因素及人文价值。所以，Y理论、Z理论能够取而代之，并且在管理学领域有一席之地，就是对“人道主义的影响”这一命题的极好证明。 三、先验主义的影响 君权天赋、人权天赋等都是典型的先验论观点。在先验论者看来，一切都是先天就有的，人世间的万事万物的生灭变化、相互间的关系都是先验地决定了的，而不是后天所为；一些原则、理念、范畴、信念、信仰也是先天的、先验的。因此，人权、人性、人的一切既然是先验的，人在后天、在俗世的活动就不可不受先验东西的影响和制约，就不可不按先验地决定好了的事物及原则、信念等行事、活动，哈佛经理也概莫能外。作为一种意识形态，先验论或先验主义有许多表现方式。我们这里是论述先验主义对管理、领导活动的影响，所以，只对几个与管理有密切关系的表现形式的抽象概念进行展开叙述。 □韦伯论宗教信仰 人是有理性之动物，这是不言而喻的。但在人的头脑中，除理性之外，还存在着若干情感、意志、信仰、信念、确信等非理性的东西。人也非事事、时时都处于理性状态或理性的支配之下，非理性的因素有时也能占据优势和引人注目，以致压倒了其他一切理性。对先验的东西来说，非理性的程度愈高，就愈是理性。宗教就是这样。它有唤起人们信念的力量。真正的教徒遵循着以先验原则为价值依据的意识形态的观点，一旦受到召唤，他们就会为这种观点而献身。 宗教可以分为两类，一是信仰上帝，这是神圣的宗教；一是信仰财神，这是世俗的宗教。因此，一些人为先验原则、为宗教情感和宗教精神而战；一些人则崇拜权力、名誉及其事业的成功，渴望荣誉和财富，希望成为诺贝尔奖、奥斯卡奖等的得主。先验的或宗教的价值作为现存的结果无须为组织的成员所共有，但是，如果组织的成员都具有了这种价值，那么，在组织的效能上就可能产生一种激励和协同的作用，即一种群体精神，它使管理者的力量增强；有时，只要组织中一人具有了这种价值，如宗教领袖人物，也足以对组织发生重大影响。 在宗教对组织发挥作用的过程中，基督教教会的作用不可抹杀。教会用种种方式帮助确立组织网络的意识形态，使宗教对组织的成员、哈佛经理及工作条件产生一些积极作用。宗教对管理者的最大作用来源于宗教的改革。对此，马克斯·韦伯在其名著《新教伦理与资本主义精神》中作了很好的说明。他指出，某些教派——加尔文派、教友派、摩门派——他们一如既往地表现出节俭、勤勉、诚实、可靠、忠于职守等品质，而获得世人称颂。这些价值、品格直接影响着组织生活和管理。既使在科学昌明的今天，宗教和教会的作用远不能与其在中世纪的作用相比，但仍有些人把基督教原教旨派看作成功的管理者阶层的代表。这种观点并非普遍，且值得商讨，但也说明了一个事实，即一套有助于管理成功的方法的逻辑性与某种宗教意识形态的逻辑性具有相同性，双方可以认同和通约。显而易见，宗教可以影响组织管理。宗教这种意识形态——不论是基督的还是非基督的——对组织管理的影响基本上取决于以原则为依据的价值信念。这种信念通过三条途径影响组织，一是通过管理者来影响组织，二是通过组织的其他成员来影响组织，三是通过一般社会文化环境。三种途径的有效性依次减轻。第三种可以说是微弱无力、效果甚差。所以说，宗教——不论是神圣的还是世俗的，也不论是基督教的还是非基督教的——都可能对管理的选择自由加以限制。 如上所述，宗教在当今世界中，对组织生活和管理的影响减弱了。但既然众多的人们信仰宗教——且不论是何种教派，那么，作为哈佛经理、管理者在自己的领导活动中就应该考虑到宗教的因素。不管哈佛经理本人对宗教的态度如何，也不管宗教意识形态的逻辑性与管理方法的逻辑性在何种程度上有相通之处，众多人们信仰宗教就足以从另一个角度说明宗教对管理的影响，就足以说明任何管理哲学、领导哲学都不可忽视宗教，在某些情况下，它甚至形成管理学、领导哲学的基本结构和功能。也是杰出的哈佛经理考虑问题的出发点，在此，我们以尼克松的语言作证并结束本节。尼克松说：“美国能成为一个伟大的民族在很大程度上是因为我们怀抱而且培育坚强的宗教信仰”；又说：“我仍然相信上帝是造物主，是现在存在的一切的第一个源头，……这个思想同我们的科学方式如何才能调和呢?……目前我接受康德提出的解决办法：人的研究和解释只能达到这个程度，超过这个程度，我们就必接受上帝，人们所不知道的上帝知道。……我相信现代世界将能从耶稣的生平和教导中找到真正的复活。” 意识形态中的理想主义和自由主义 作为意识形态的理想主义不同于哲学体系中的唯心主义，要避免在细枝末节上与哲学体系中的唯心主义纠缠。作为意识形态的理想主义是一种对待价值的方式，即当愿望概念更多地被认为是一种绝对的或最终的目的状态且不久的将来就能实现时(绝对的状态不可能达到，而只是具有作为行为的标准、向导或指导的功能)，那么我们就进入了一种理想主义的境地。理想主义的兴盛及理想主义能够对管理、领导行为发生影响，是由于理想主义虽难以实现，但人们却努力以此作为行动的指南，激励人们积极向上，为日常行为设立一个远大目标，也给人们提供一种希望。正如基督教给今生今世的人提供天堂一样。人们在行为中看不到希望和前途，就会失去生活的信心和兴趣。因而，在意识形态的意义上，理想主义就会成为一种普遍的态度，这种态度可以赋予任何其他意识形态的活力，使之更加强有力。这是哈佛经理和被哈佛经理都应具有的一种态度。 作为意识形态的自由主义其地位是独特的。它是与态度、信仰有关的可称之为自由价值集合的东西，与以自由哲学为根据的明确表述的政治理论有别。在西方，自由价值在相当长的时期内把持着文化领域。自从第二次世界大战结束以来，在某种程度上它已经逐渐成为一种政治上的正统学说。因此，自由主义已经明显地影响了社会及其组织构成的现实背景。当然，换个角度看，自由主义的价值(如调和、平等主义、功利主义、中立原则)可属于宽泛化的理性主义和人道主义的意识形态范围。此外，自由观念和Y理论也是一致的，并借助于Y理论的媒介对管理、领导发挥作用，换句话说，它要以Y理论为桥梁，对组织、哈佛经理发生影响。而作为一种有广泛基础的文化正统观念，它对组织结构的影响又借助于民族精神。但是，当它作为保守主义和激进主义政治辩论中一种反对对方的主张时，它对组织、组织结构及哈佛经理的影响就会大大地消弱。 第三章哈佛经理 主观意识 任何一个人，不论是普通人还是专家学者、哈佛经理，虽然知识起源于感觉经验，但也都离不开已有的知识对其的影响。英国哲学家洛克为反对法国哲学家笛卡尔的“天赋观念说”，提出过“白板说”，即人们在对某物进行认识之前，大脑有如一块白板，一片空白，知识来源于后天对事物的感觉经验。这固然有其时代意义和一定的科学道理。然而，人们始终无法割断与历史 的联系，正如初生婴儿虽然剪断了与母体相联的脐带，可血管里流淌着母亲的血。因而，以往的文化知识作为背景对今天的认识发生着各种影响。尤其是已经定型化、体系化的意识形态对后世的人们认识事物时，影响较大。如信奉理性主义的人，必崇尚科学，实践科层制；推崇先验论和一些宗教观点的人，必感情胜过理智，表现为一种神秘莫测或宗教狂。 意识形态是思想和信念的哲学体系，它们为世人确定意义。它涵盖所有可以构成各种各样特定文化的宗教哲学和政治哲学。它们同许多政治主张和行为有联系，如反犹太主义是第三帝国意识形态的一部分，理性主义是现代组织意识形态的一个主要特征，等等。这里，我们不可能、也无须去研究整个丰富多彩的意识形态现象，而只能集中研究那些特别与生活的管理方式有关的意识形态特征。 一、理性与理性主义 我们的时代已经进入了科学的时代。科学已经成为第一生产力。我们的文化——20世纪末发达国家和经济制度的文化——已经深深地受到理性价值的影响。“理性”带有其逻辑认识过程的涵义——推理，“理性主义”则指在价值领域中对理性的过分强调，即似乎是一种严正过分的理性。理性主义发端于欧洲。从西方文明的发源地——古希腊罗马始，中经文艺复兴、启蒙运动到工业技术革命，理性始终被欧洲人所推崇和加以运用。理性的根本价值是根深蒂固的，存在于众多领域中，如管理与领导活动中。 □泰罗科学管理中的理性主义 现代管理和领导活动中，离不开目的和手段。一旦目的和手段被各种因果逻辑联结起来，而且由于效率和效果总是目标追求的终点，因而可以公平地说，理性主义的精神总是使管理和合作的努力达到某种巨大的限度，且因时间的延续，这种关系会愈益得到强化。有“科学管理之父”之称的泰罗可以看作是这种观点最早主张和阐发者。泰罗认为必然存在一种完成工作的最佳方法，这一点毫无置疑。他指出，如果一项任务能被详细说明，如果一个终端项目能被规定，那么就必定有一种详细说明手段和目的的因果关系的最佳方法。因此，通过解剖问题，分析问题以及运筹学、时间和动作的研究最后必然能解决一批问题。这意思是说，工作及其管理是可以科学化的，即可以理性化。 进入20世纪以来，科学技术迅猛发展。科学的大力发展强化了这种理性探索的原则和精神，并使之与费约和韦伯提出的科层制理论结合起来。特别是，随着流水作业线的出现，以及第一次世界大战大量的军需后勤服务和当时及以后迅速发展起来的公共服务业的来临，随即为大量接受理性主义意识形态作了准备。而两次大战期间的行为主义和逻辑实证主义的现实活动又强化了这种状况。大规模的、复杂的现代组织生来就是合乎理性的，也是前理性主义的。有作用力就有反作用力。泰罗对科学管理的推动造成了其自身的反意识形态——人际关系运动。它的作用力已经减缓。事实上，它并没有使原来的意识形态的影响消失。相反，原来的意识形态在实证主义和行为主义之中找到了新的同盟者。从本世纪中叶以来，实证主义和行为主义成为了哲学和心理学的特征。第二次世界大战再一次提出了发人深省的管理经营问题，并为战后十年一般系统理论的发展提供了动力。目标管理(MBD)、计划协调技术(PERT)，计划、规划、预算系统(PPBS)等经常出现在经营管理学校的课程中。这些问题涉及事实领域和价值领域，与之相伴随的便是自然主义和武断性的错误时常发生。计算机技术促进并确立了一般系统理论的发展。一般系统理论，其实质是力图把逻辑的精确性引进对复杂的人类事务的了解和处理，把理性秩序置于多层次的系统综合体上。此外，逻辑实证主义对当代管理理论的影响是普遍而深刻的。因为逻辑实证主义本质上是理性主义的，因此可推断现代管理是处于一种理性科学的意识形态的支配之下，一切管理者都不会准备长期去和一种理性主张争论。而且既然大多数组织决策和政策分析是在一种理性论述的语言游戏中进行的，那么意识形态效应就变得压倒一切了，甚至发现问题都时常需要一种高度的哲学技巧，而揭露那些隐藏在这种论述本身中的缺点和谬误更是如此。总之，理性主义渗透于现代管理之中。 □理性主义与韦伯的科学层次理论 科层制是一个复杂而普通的概念，它含义众多，既有公众从情感出发的贬义理解，又有马克斯·韦伯从原则出发的理性结构，即它是理性在管理事务中的应用。就像泰勒研究工厂，发现了理性主义同管理的关系一样，韦伯研究了政府机关的复杂性，发现了科层制中的理性原则。韦伯在管理领域中占居重要地位，如同物理学中的爱因斯坦、心理学中的弗洛伊德和政治学中的马克思。韦伯的科层制理论曾预示着有组织的国家的发展。各个方面的管理者们——经济方面的、发达与不发达国家中的都信奉着韦伯论述的观念，不再是设法调和韦伯理论的纯粹性与现实及实践的不完善之间的矛盾了。当然，理论和实践是有差距了。可从事实来看，不管个人主义者、反对分子和企业家怎样夸张，科层制在运转，它符合了实用主义的标准。我们周围到处都是多功能的科层制机构：政府的行政机关、医院、学校系统、警察军队系统、科研机构、邮政和出版部门，乃至农场和商业区、美国国家航空和太空总署、联邦调查局、联合国组织、国际工人协会、英国广播公司……，这一切组织机构都表现出了科层制的共同特征。只要我们稍加注意，我们就会为这些组织中奇迹般的协作努力和理性运行所造成的奇观感到大为惊奇、十分敬畏。每一组织中都包含众多的理性原则、操作规定，都自成系统且包含着子系统，预示着某种结果，总之，包含着众多的信息。在许多人看来，尤其是在韦伯看来，这种富有信息的复杂性背后的原则是一种理性。他认为，目的理性和价值理性就是目的和价值的逻辑。合理性的科层制及其非理性的官僚病态的阴暗面体现着我们民族精神的特征，且有意识形态的反响，如马克思所言：官僚制的精神是一种彻底虚伪的神学精神；官僚是国家耶稣会会员和国家神学者；官僚制是共和国的祭司。社会发展到今天，科层制中的理性主义因素愈益突出，对理性主义的依赖性也愈强。社会化大生产、科技高度发达、世界范围内事物间联系的密切，使得任何一个组织都必须按理性原则办事。都融理性主义、科层制、技术和系统理论于一本身。尊重理性、让理性说话是科层制的准则，否则，各级组织就会紊乱，出现负熵。 二、人性与人道主义 人道主义主张重视人性，强调人的作用和地位，发掘完整的人。人道主义影响面极广，在现代西方衍化出人本主义哲学思潮，研究人及人的内心情感、体验，研究人生之真谛和生存的意义。不难看出，人道主义同理性主义是相对的。这两种意识形态均对管理、领导活动影响较大。只是一个形成了从科学管理到科层制和系统理论的历史进步，一个体现于马斯洛、麦克雷戈、赫兹伯格和阿吉利斯等心理学著作之中。两种思潮也都涉及人，是关于人的哲学模式，但前者本质是理性的，而后者是情感的；前者意味着工作道德规范和义务及自我牺牲的可能道德规范，后者意味着享乐主义或满足的道德规范和自我实现、自我超越的可能道德规范。传统的人道主义以公开主张人性善为特征，其最著名的代表人物是马斯洛。马斯洛在其著作《优化心理管理》中，提出了这样一个观点：组织存在的基本理由是为其成员提供自我实现的机会，简单地讲，就是最大限度地发挥他们个人的内在潜力。但是，马斯洛忽视了人的心理潜能可能向善也可能向恶，或是以需要的匮乏来解释。按此理，希特勒如果得到另一种教养，如果他没有遭受清贫困苦的生活的话，大约他的自我实现就不同了；恐怖主义则可以以其社会政治环境和历史来为自己辩护了。但是，人道主义还是形成了一股强大的抵抗力量以反对无情的现实主义者和忽视人性的X理论的拥护者。这种意识形态在管理研究领域中导致了科学分支的发展。例如，组织的发展(OD)、人事管理和工业心理学。此外，自从当代的霍桑研究开展以来，已经在社会科学领域中对人的动机和工作行为等问题进行了广泛的研究。人际关系运动总的说来已深深地影响了赫兹伯格及其他人称之为工作生活质量的东西。人际关系理论在某些场合又称为人的资源理论。早期的人际关系运动是充满暴力的，它涉及到群体动力学的技术对个人的可能操纵及群体通过“交朋友”技术、T—群集等等而对个人的完整性进行攻击。在反文化时期的某阶段，至少在美国，迫使执行者去接受某种“感受性训练”的形式在管理界非常流行。当然，现在这种思潮已不见了，许多哈佛经理、管理者显示出相当的人道主义心理学的激进倾向，人际关系运动在政治家、企业家方面有了自己的地位。当代管理方面的人道主义的代表为玛丽·弗莱特、利克特和麦克雷戈。Y理论被确立为一种管理的意识形态，它与X理论中的悲观主义相对抗。不过，这两种理论之间的论争可归属于彻底的理性主义的意识形态，因为有组织的人道主义并不意味着是非理性或反理性的。相反，它力图通过动机理论和经验确定来研究自己对理性的要求。当然，要求不同会导致两种不同的极端结论。一个结论是：泰勒派关于人的观点会导致一种带有康德哲学强调责任的工作道德规范，使部分服从更大的整体利益，从而最终承认历史、国家、组织和工作要高于个人快乐的满足，消灭人的个性；另一个结论是：马斯洛学派关于人的观点会导致一种带有康德哲学强调个人完整性的自我实现或自我完成，从而主张部分高于整体，个人高于国家，过分强调个性。两种极端在现实生活中是不会再出现的。但值得一提的是，人的抱负在激烈竞争的任何意识形态思潮中原则上是可达到的。任何一方都不能确立对人的价值的垄断。立法组织不仅可以提供公共事业的舒适温暖，而且可以为其成员提供满足感和生活意义，为其管理者提供个人实现抱负的机会和目标意义。按照人道主义与理性主义、表现与纪律之间的辩证法，人们可以看出，个性和立法，即是个人和集体之间的紧张状态的反映。这种持续的辩证和紧张状态怎样才能得到解决呢?这种情况在实践中又怎样对付呢?不妨先提出一个命题： 没有哪个人是必不可少的。任何人都是不可替代的。 这两条暴露了组织生活的矛盾。在一个层次上，对于社会和组织来说，要生存，它们就必须有可替换的部件，这是事实；而在另一个层次上，这种生存能力的代价在性质上是不断变化的，因为整个人类性质如果没有发生某种变化，个人就决不会脱离其现有的秩序。这样，从上述命题又可推出另一命题：每一个人都是必不可少的和没有人是不可替代的。这看起来很残酷，个人与集体处于紧张状态，且既无理性也不人道。但事实上，这个命题同理性主义和人道主义两种意识形态并无矛盾。人道主义的管理者、哈佛经理要求对有关人性各方面的知识进行严肃的研究，他应在个性理论、群体心理和动机等等管理分支方面有丰富的知识，更应对定量分析和系统理论进行客观的研究。而一个有理性的人和从事政治的人则力图获得一种理性意识形态可以提供的合法标志，他会凭直觉而获知什么时候及如何依靠这一命题。这就是说，信奉人道主义或理性主义的管理者、哈佛经理会根据人道主义和理性主义的各自要求，妥善地进行管理，正确地对待个人及个人在社会组织中的地位和作用等问题。总之，人道主义对哈佛经理的影响，最集中地表现在管理学中的X理论被Y理论所淘汰及Z理论的创立。众所周知，“泰勒制度”只注重于管理，把工人看作物来规范、操作、训练和管理，而忽视人的个性、积极性、创造性和能动性，忽视生产中的人文因素及人文价值。所以，Y理论、Z理论能够取而代之，并且在管理学领域有一席之地，就是对“人道主义的影响”这一命题的极好证明。 三、先验主义的影响 君权天赋、人权天赋等都是典型的先验论观点。在先验论者看来，一切都是先天就有的，人世间的万事万物的生灭变化、相互间的关系都是先验地决定了的，而不是后天所为；一些原则、理念、范畴、信念、信仰也是先天的、先验的。因此，人权、人性、人的一切既然是先验的，人在后天、在俗世的活动就不可不受先验东西的影响和制约，就不可不按先验地决定好了的事物及原则、信念等行事、活动，哈佛经理也概莫能外。作为一种意识形态，先验论或先验主义有许多表现方式。我们这里是论述先验主义对管理、领导活动的影响，所以，只对几个与管理有密切关系的表现形式的抽象概念进行展开叙述。 □韦伯论宗教信仰 人是有理性之动物，这是不言而喻的。但在人的头脑中，除理性之外，还存在着若干情感、意志、信仰、信念、确信等非理性的东西。人也非事事、时时都处于理性状态或理性的支配之下，非理性的因素有时也能占据优势和引人注目，以致压倒了其他一切理性。对先验的东西来说，非理性的程度愈高，就愈是理性。宗教就是这样。它有唤起人们信念的力量。真正的教徒遵循着以先验原则为价值依据的意识形态的观点，一旦受到召唤，他们就会为这种观点而献身。 宗教可以分为两类，一是信仰上帝，这是神圣的宗教；一是信仰财神，这是世俗的宗教。因此，一些人为先验原则、为宗教情感和宗教精神而战；一些人则崇拜权力、名誉及其事业的成功，渴望荣誉和财富，希望成为诺贝尔奖、奥斯卡奖等的得主。先验的或宗教的价值作为现存的结果无须为组织的成员所共有，但是，如果组织的成员都具有了这种价值，那么，在组织的效能上就可能产生一种激励和协同的作用，即一种群体精神，它使管理者的力量增强；有时，只要组织中一人具有了这种价值，如宗教领袖人物，也足以对组织发生重大影响。 在宗教对组织发挥作用的过程中，基督教教会的作用不可抹杀。教会用种种方式帮助确立组织网络的意识形态，使宗教对组织的成员、哈佛经理及工作条件产生一些积极作用。宗教对管理者的最大作用来源于宗教的改革。对此，马克斯·韦伯在其名著《新教伦理与资本主义精神》中作了很好的说明。他指出，某些教派——加尔文派、教友派、摩门派——他们一如既往地表现出节俭、勤勉、诚实、可靠、忠于职守等品质，而获得世人称颂。这些价值、品格直接影响着组织生活和管理。既使在科学昌明的今天，宗教和教会的作用远不能与其在中世纪的作用相比，但仍有些人把基督教原教旨派看作成功的管理者阶层的代表。这种观点并非普遍，且值得商讨，但也说明了一个事实，即一套有助于管理成功的方法的逻辑性与某种宗教意识形态的逻辑性具有相同性，双方可以认同和通约。显而易见，宗教可以影响组织管理。宗教这种意识形态——不论是基督的还是非基督的——对组织管理的影响基本上取决于以原则为依据的价值信念。这种信念通过三条途径影响组织，一是通过管理者来影响组织，二是通过组织的其他成员来影响组织，三是通过一般社会文化环境。三种途径的有效性依次减轻。第三种可以说是微弱无力、效果甚差。所以说，宗教——不论是神圣的还是世俗的，也不论是基督教的还是非基督教的——都可能对管理的选择自由加以限制。 如上所述，宗教在当今世界中，对组织生活和管理的影响减弱了。但既然众多的人们信仰宗教——且不论是何种教派，那么，作为哈佛经理、管理者在自己的领导活动中就应该考虑到宗教的因素。不管哈佛经理本人对宗教的态度如何，也不管宗教意识形态的逻辑性与管理方法的逻辑性在何种程度上有相通之处，众多人们信仰宗教就足以从另一个角度说明宗教对管理的影响，就足以说明任何管理哲学、领导哲学都不可忽视宗教，在某些情况下，它甚至形成管理学、领导哲学的基本结构和功能。也是杰出的哈佛经理考虑问题的出发点，在此，我们以尼克松的语言作证并结束本节。尼克松说：“美国能成为一个伟大的民族在很大程度上是因为我们怀抱而且培育坚强的宗教信仰”；又说：“我仍然相信上帝是造物主，是现在存在的一切的第一个源头，……这个思想同我们的科学方式如何才能调和呢?……目前我接受康德提出的解决办法：人的研究和解释只能达到这个程度，超过这个程度，我们就必接受上帝，人们所不知道的上帝知道。……我相信现代世界将能从耶稣的生平和教导中找到真正的复活。”意识形态中的理想主义和自由主义 作为意识形态的理想主义不同于哲学体系中的唯心主义，要避免在细枝末节上与哲学体系中的唯心主义纠缠。作为意识形态的理想主义是一种对待价值的方式，即当愿望概念更多地被认为是一种绝对的或最终的目的状态且不久的将来就能实现时(绝对的状态不可能达到，而只是具有作为行为的标准、向导或指导的功能)，那么我们就进入了一种理想主义的境地。理想主义的兴盛及理想主义能够对管理、领导行为发生影响，是由于理想主义虽难以实现，但人们却努力以此作为行动的指南，激励人们积极向上，为日常行为设立一个远大目标，也给人们提供一种希望。正如基督教给今生今世的人提供天堂一样。人们在行为中看不到希望和前途，就会失去生活的信心和兴趣。因而，在意识形态的意义上，理想主义就会成为一种普遍的态度，这种态度可以赋予任何其他意识形态的活力，使之更加强有力。这是哈佛经理和被哈佛经理都应具有的一种态度。 作为意识形态的自由主义其地位是独特的。它是与态度、信仰有关的可称之为自由价值集合的东西，与以自由哲学为根据的明确表述的政治理论有别。在西方，自由价值在相当长的时期内把持着文化领域。自从第二次世界大战结束以来，在某种程度上它已经逐渐成为一种政治上的正统学说。因此，自由主义已经明显地影响了社会及其组织构成的现实背景。当然，换个角度看，自由主义的价值(如调和、平等主义、功利主义、中立原则)可属于宽泛化的理性主义和人道主义的意识形态范围。此外，自由观念和Y理论也是一致的，并借助于Y理论的媒介对管理、领导发挥作用，换句话说，它要以Y理论为桥梁，对组织、哈佛经理发生影响。而作为一种有广泛基础的文化正统观念，它对组织结构的影响又借助于民族精神。但是，当它作为保守主义和激进主义政治辩论中一种反对对方的主张时，它对组织、组织结构及哈佛经理的影响就会大大地消弱。 第四章 哈佛经理思维方法 “科学思维方法”与“科学的思维方法”是有区别的，也是须先交待的问题。“科学的思维方法”是正确与错误、真理与谬误意义上的思维方法。而“科学思维方法”是科学精神与人文精神、自然科学与社会科学意义上的思维方法。科学思维方法是一些在自然科学领域中广泛采用、或具有自然科学特性、或以某自然科学为依据的思维方法，它侧重于定量分析和事实分析。这些方法早已越出自然科学的界限，成为思维科学的一部分，广泛地应用于思维活动和实际生活、工作之中。 就事论事 实证方法是科学思维方法中比较古老的一种方法，是随着现代西方哲学而兴起的。现代西方哲学的大部分派别都倡导实证精神，反对“实体”、“本体”概念(指世界的来源、本质、始基等)，拒绝对任何现象作抽象的形而上学的论证，比如，他们反对论证“世界的有限与无限”、“世界的本质”、“世界在时间和空间上无始无终”等问题。在他们看来，对任何事物的研究都可以像对待自然现象一样，作出“精确的”、“确实的”实证。所以，实证的方法注重事实、注重经验范围内的确证，以科学为根据。对实际工作和正确思维都具有一定的指导作用。 孔德的实证主义 实证主义是现代西方哲学中的最初的一个流派，发端于对黑格尔纯思辨哲学的反叛。由法国哲学家、社会学家奥古斯特·孔德开创。孔德认为，人类的精神发展历史可划分为三个阶段：第一阶段是神学——虚构阶段，在这一阶段，人们追求事物存在和运动的终极原因，并把这些原因归结为超自然的主体；第二阶段是形而上学——抽象阶段，在这一阶段，神学世界观被形而上学世界观取代，人们以抽象的“实体”概念来解释各种具体现象；第三阶段是科学——实证阶段，在这一阶段，人们认识到人类精神的局限性和有限性，不再追求玄学的思维方式，立足于发现现象的实际关系和规律。孔德强调，他所处的时代正是需要实证精神的时代，人类必须从神学和形而上学的统治下解放出来。于是，孔德一反人们习惯于“本体论”问题的思考和纯粹的逻辑推演及抽象的论证等传统思维模式，将自然科学的研究方法借鉴过来，研究一切事物。把人类认识的对象限定在经验范围内或科学可以实证的范围内。在此前提下建构了他的哲学体系和社会学体系。 “实证”是实证主义的中心概念，也是实证方法的得以建立的基础。它包括五个方面的内容，即：(1)现实的而不是幻想的；(2)有用的而不是无用的；(3)可靠的而不是可疑的；(4)确切的而不是含糊的；(5)肯定的而不是否定的。“实证”的这些特点是同神学和形而上学的特点相对立。它注重实际而否定抽象的思维。但是，从现实这个层面来看，“实证”吸取了自然科学的特点，对现实生活和工作具有一定的意义。如从“实证”出发，一个哈佛经理所作出的决定和决策必须是现实的、有用的、可靠的、确切的和肯定的。只有这样，决定和决策才有可能是正确的、可操作的，也才能为生产第一线的人所采纳，从而才是有实效的。相反，如果说领导所作出的决策和决定是不现实的、不确切的、否定的和虚幻的，群众就无法把握它的精神，无法变为群众的实践活动；如果是没有用的、不可靠的，群众虽然把握了，可却容易误导群众作出错误的行为。因而，违反“实证”，哈佛经理的决策就是无效的，甚至是有害的。 □实证方法的具体内容 实证方法，就是体现“实证”五个方面要求的方法。换言之，实证方法是指揭示现象之间现实的、有用的、可靠的、确切的、肯定的联系，具体的描述各类现象，再经过归纳，上升到规律和一般性结论的方法体系。孔德指出：“实证哲学的基本性质，就是把一切现象看成服从一些不变的自然规律；精确地发现这些规律，并把它们的数目压缩到最低限度，乃是我们一切努力的目标，因为我们认为，探索那些所谓始因或目的因，对于我们来说，乃是绝对办不到的，也是毫无意义的。”因此，事物是否有意义，是否可以作为我们探求的对象，都以是否可以“实证”来判断。超出实证范围，只是“神学的想象”和“形而上学的论证”，是没有意义的。实证方法在对社会问题进行研究时，具体表现为观察方法、实验方法、比较方法和历史方法。观察是研究一切社会问题的基本前提。每个社会问题都是现实地发生在人们面前，虽然有的成为了历史，但它是当时的现实。所以，人们首先是以观察的方式了解现实。观察分直接观察和间接观察。直接观察以现实发生的社会问题为对象，例如，发生在我们身边的经济、政治、文化建设等各类问题。观察者与其处在同一时间界定内；间接观察是对历史、文化遗迹等的观察，例如，我们实地考察历史遗址金字塔、比萨斜塔、空中花园……，虽然观察者是亲眼去看历史、文化遗址，但对于这些遗址所建造时代的一切情况，都只能从文件、资料、遗址中获取，故为间接。观察方法是一种比较直观的了解事物的方法，它借助于观察者的眼、耳、鼻、身等感官。所以，一般说来具有一定的可靠性和确切性。例如，一位领导想了解啤酒行业的生产情况，他可以进入生产第一线，实地察看，看看各个工厂从配料到出成品的全过程，看看生产的方法、技术、设备、管理，获得第一手资料。但是，使用观察方法，需要注意两点。第一，不能仅仅停留于事物的现象层面，并对现象不加分析，匆忙地下结论。事物的现象与其本质并非总是相吻合的。例如，明眼人谁都能看见，太阳东起西落，绕地球旋转。可这是一个最大的荒谬，为了纠正这流传二千多年的谬误，伽俐略、布鲁诺付出了沉重的代价。再如，哈佛经理看到工厂里机器轰鸣，工人在车间紧张地工作，产品也不断地从生产线进入仓库，但工厂的效率、产品质量、产品销路等却不能从观察中得出。有时，这种表面的忙碌是一种虚假的现象，亏损、产品积压、高投入低产出，却隐藏在后面。所以，不能仅仅凭观察就得出结论。第二，对历史、文化遗迹的观察，并不表示了解了它的背景、演变及内在蕴涵。例如，旅游已成为一种时尚，人们在闲暇时、结婚时，甚至春节期间都喜欢到有名胜古迹的地方去游览、观光，但他们看到的只是文物的外观及关于建造过程、作用的简单文字。所以，在下结论时，力争排除主观因素，不可仅凭推测或臆断。 直接观察和间接观察往往同时使用，不可绝对地分开。因为，过去总是要发展成现在的，现在也总是由过去而来，并且，间接观察就是直接观察古物古迹等，使用时必须排除观察者个人的偏见。 实验方法是对观察所得到的材料同相应的事物发展范型进行对照。它也分为直接实验和间接实验。直接实验是假设——演绎过程，即以抽象的理想状态为假设条件来分析观察材料，但这假设不是任意的假设，是一种按其本质迟早要被实证检验的假设(注：后面有专节论述)。间接实验是从实际现象出发，认识现象的内在联系的过程。直接实验和间接实验交互使用，既归纳又演绎；既从现实出发又从理想状态出发，从中发现现象间的关系。 比较方法是对实验方法的深化，是从横向角度把某事物及同时存在的同属一类的其他事物进行比较，从多样性中求得统一性；也是对同一事物内部各部分的比较，以期获得对事物的整体认识。例如，领导干部在选拔人才时，首先要将预选对象同其他人进行比较，然后，再将其各方面的能力进行对比，以确定人才及工作岗位。比较方法能够较简洁地深入事物本质，是较主要的实证方法。但是，比较方法缺乏历史性。因而在比较的基础上，必须上升到历史方法，即展开纵向比较，预测事物发展的趋势。仅可“证实”的现象，可能是孤立、无历史感的现象，而既可“证实”，又有预测作用的陈述，才是科学高度的陈述。所以，实证方法不是满足于寻求现实的可证实性，而是力图从可靠的现象中推测出事物发展的趋势。实证方法是一个应用较普遍的方法。任何一位成绩突出的哈佛经理都注重实证方法的适用。他们总是经常深入基层，深入第一线，实地考察，获取第一手资料，然后，既从自己的原定计划、设想出发，分析现实，找出现实同理想中的情况的差距，以鞭策自己；又从现实自身入手，就事论事，分析出现实发展的规律，从中找出应发扬光大的东西和必须改正、抛弃的东西，使事物向更加完善的状况发展。 二、从推理到求知 假设——演绎方法也就是假说方法。最初，它是一种自然科学研究方法，广泛地应用于自然领域，以对抗和补充公理——演绎方法。后来，这种方法被社会科学研究借鉴过来，成为了一种普遍适用的科学思维方法。对于我们实际工作，尤其是哈佛经理的开创性工作具有重要的指导意义。 □假说及假说方法 提起“假说”，也许人们会说：假设早已出现，如原始人就“假说”有各类“神”存在，以保佑他们生活平安，他们还“假说”灵魂存在，并不生不灭。其实，这是一种误解。原始人的“假说”是一种猜测和迷信，而我们这里讲的假说是根据已获得的经验材料和已知的事实，并以已有的科学理论为指导，对被探索事物的某种现象所产生的原因及其运动规律作出推测性的解释，这种解释还未得到证实，算不上科学理论，但又有一定的根据和事实，故曰“科学假说”。以假说来认识事物的本质、揭示事物的规律的方法，就是假说方法。这种方法自从被人们广泛接受和运用以来，取得了不少惊人的成就。如关于宇宙形成的原始星云假说和宇宙大爆炸理论，关于地球形成的大陆漂移假说、海底扩张假说和板块结构假说，关于人类起源的进化假说，关于社会发展的假说，等等，这些“假说”都推动了各自领域的研究，得出了科学结论。 假说方法不同于其他科学思维方法，具有以下几方面的特征。首先，它具有推测性。其他思维方法如定性——定量法、结构——功能法、纵向——横向法……都是在充分掌握材料的基础上，直接得出可靠的结论。而假说方法所依据的科学知识和事实材料还不够完善和充分，它是从这种材料和知识出发，进行推测和演绎。那么，推测的结论是否正确，还有待于实验和实践的进一步证明。经实验和实践的检验的，部分假说得到证实、成为科学观点，部分假说被推翻，需要对该领域的问题进行新的认识和假说。其次，科学假说具有科学性。假说虽然具有推测性和不完全可靠性。但是，它也是从经验知识和科学理论出发的，以一定的实验材料和经验事实为基础的，并需要经过逻辑和实践的双重检验，它同迷信和臆想有本质的区别，具有一定的科学性。假说被证实，即是科学；即使被推翻，它对人们进一步认识和探索事物仍具有实际意义。因为，被推翻的科学假说相对于科学理论，就像人吃包子时的前四个包子和第五个包子的关系。人们常说，早知吃第五个包子才饱，那就不用吃前面四个了。可是，没有前面四个，仅第五个包子是填不饱肚子的，且没有前四个，第五个就变成了第一个。在这一点，就能明显看出科学假说不同于迷信和臆想。再次，科学假说具有流变性。假说是一种尚待证明的东西。经实践证实为正确的假说，它就不再是假说而是科学了；而经实践推翻的假说，它就因其不正确或是被修正，或是被抛弃。因此，假说具有很大的流变性。事物的发展曲折多变，各人掌握的材料和理解事物的角度不同，因而，对同一问题会有多种假说。这就是，对同一事物会有多种探索方案。有时，多种方案均不符合实际；有时，只有一部分方案一定程度地符合实际。前者，需推翻；后者，需补充。没有一成不变的假说。如果此方案是领导制定的某项计划，且被标上“一成不变”或“唯一”标签，那么，领导行动就会失败。 □假说的使用 假说作为一种科学思维方法，具有非常重要的作用。其具体表现： 第一，假说可以使我们的认识和实践活动具有自觉能动性。人们对世界的认识和改造，实质上是一种探索性的活动。人们不可能等到事物的本质完全暴露在面前之后，再去认识和改造，但也不可能没有目标和方向地进行认识和改造。前者是消极被动的方式，永远只会随着事物走，不会有新的发现，是直观的、机械的活动；后者是盲目的方式，游离于事物之外，随心所欲地进行，只会招致失败。那么，此时此刻就需要人们在已知的情况下，进行假设，进行预测，并根据这些假说进行有目的、有计划的实验和谨慎的行动，在行动中不断充实假说、修正假说，逼近事物的本质。 第二，假说为我们建立和发展科学理论提供了一座桥梁。我们对事物的认识，尽管人的思维本质上想全面的、正确的把握事物，并希望穷尽对事物的认识。然而，人的思维是通过有限的具体的个人进行的。种种主客观条件必然限制认识的进行，使得真理的获得须经多次反复。此时，能够帮助我们的就是假说，即假说可使我们从已知的科学理论和事实去探索未知的规律，去不断地积累知识和经验，增加假说中的科学性成分，减少假说中的非科学性成分，逐步建立起正确的理论。假说成了科学理论的先声，以及通向成功行动的桥梁。例如，任何一项领导决策的出台和实施之前，必先进行大量的调查研究、实地取证，然后从所获取的材料出发，进行假说，并进行实验、试点、修改。几经反复才能最后形成。如果离开了假说阶段，直接从收集的有限材料中就一次性作出决策，并加以实施，那么，实践就会给哈佛经理带来很多麻烦，甚至是彻底的失败。 第三，假说可以促使我们相互探讨，提高行动的成功率，由于假说是在已有的有限知识、经验和材料基础上进行的，那么，大家尽可以依据自己的知识结构、思维能力，提出自己的看法，在相互交流中，修正各自的假说，并使多种关于同一事物的假说趋于一致，形成共识。在这种假说基础上形成的理论，其化为行动后的成功率就相当大。例如，对于前南斯拉夫的内战，国际社会纷纷提出和平方案，并相互交换意见，在前南三方对已有方案所涉及的实质内容的讨价还价中，国际社会才逐步找到了解决三方冲突的关键所在，再一次提出和平方案，促使三方签署了“代顿和平协议”。长达几年之久的战争终于让位于人民对家园的重建。也正是基于这一点，各个哈佛经理周围总有自己的“智囊团”，尤其是高层哈佛经理更是如此。否则，即使领导的实际工作能力和思维能力非常强，但苦于精力有限，他不可能独立去面对生活、工作中的方方面面，不可能在有限的时间内对一切事情都了解清楚，并作出正确的、不允许他人提出质疑的结论。 此外，通过假说，人们可以基于已有事实，又超出已有事实。对问题进行大胆设想，并深入实践中有目的地取证。这样，容易触及相关问题和相关领域，并有可能在这些地方获得新的发现，实现认识和行动的新突破。例如，历史上关于“以太”的假说，曾推动众多的科学家去发现这种神奇的物质。“以太”虽未被找到，但是，在探索过程中却发现相对论。 恩格斯说：“只要自然科学在思维着，它的发展形式就是假说……如果人们要等待建立起定律的材料纯粹化起来，那来这就是在此以前要把运用思维的研究停顿下来，而定律也就因此永远不会出现。”同样，我们也有理由说，只要科学在思维着，包括领导科学，它的发展形式就离不开假说。 □运用假说方法的具体步骤和原则 假说方法即假设——演绎方法。从其名称上，可以看出，它的运用和操作有一定的步骤：假设和论证。 假设是假说方法的第一步。这就是说，在预定制定假说之前，研究者、行为者为了回答特定的问题，就要围绕问题，收集相关的、为数不多的事实材料和已有的科学原理，调动自己大脑中已有的知识，并充分发挥自己的创造性思维能力和想象力及分析问题能力、逻辑推理能力，对要求回答的问题的规律和本质提出初步的推测和假定，即提出假设。没有假设，就不可能有科学假说。这里的道理很简单。例如，“罗斯福新政”出台之前，罗斯福及其智囊人物必须先分析现有经济政策存在的问题、带来的消极后果，然后，根据已有情况，推测经济发展的趋势，提出自己的经济政策假设，即如此这般的经济政策也许能拯救美国经济萧条的局面。只有在这个“假设”的基础上，才能再一步步地去充实、论证它，从而形成科学假说——“新政”的基本轮廓。所以说，“假设”是假说的胚胎，也是它的最初的努力方向。 论证是假说的第二步。假设的提出不等于假说的形成，况且假设是初步的猜测和假定。研究者、行为者还必须利用有关理论和尽可能多的经验事实材料，进行广泛的论证。这样，一方面，可以充实假设；另一方面，可以修正假设，使其趋于合理。比如，我们在研究社会发展时，根据已有资料和知识，可以提出“社会发展是有规律的”这一假设。但在此后，我们就要搜集大量的事实和理论，以支持或修正我们的假设。然而，论证离不开演绎。论证就是运用类比、归纳与演绎、分析与综合等演绎方法，把握被研究对象的特点、结构、发展的动力和具体方式，以丰富假设，从而，假设就变为科学假说。 假说的形成和运用具有很大的创造性，显示了思维主体的自觉能动性，这里不存在机械性规则。但是，却有一些必须遵循的方法论原则。①解释原则。这是指假说同已知事实的关系。假说是依据已知事实提出的，它必须同这些事实相符合，并能够说明和解释这些事实，不得与事实相冲突。如果假说同事实相背，就要修正假说；②科学原则。这是指假说同已知的科学理论和观点的关系。假说或是对已有理论的反叛，或是对已有理论的修正、创新。但是，假说不等于无原则地抛弃已有理论，对已有理论中经过实践检验是正确的、并在现实中仍然有效的部分应当保留，作为它的内容的一部分。③简单性原则。这是指假说与逻辑的关系。一个好的假说要尽可能地在逻辑上简捷明了，尽可能地解释和符合更多的事实和客观对象，即假说要有很大的内存量。这样，假说的科学性就大；④可检验原则。这是假说具有科学性的一个基本条件。假说本身就是一种推测性解释，它必须接受事实和经验材料、科学理论的检验，在检验中或证实或证伪。不可检验或无法检验的假说永远是一个谜，无法成为科学理论，因而是不可取。 总之，假设——演绎方法是科学思维方法之一。它能够较大程度地调节思维主体的主观能动性和创造性，能够使思维主体不满足于已有的成绩，而是在此基础上进行不断创新，能够使思维主体面对已经陈旧或日渐失效的理论，敢于和能够修正。假说是一种创造性的思维方法。正确地掌握和运用，于我们的工作、科研都具有实际意义。 三、猜测与反驳 试错法，也就是猜想——反驳方法。这是在科学领域应用较多的一种方法，也是人类认识和思维的方法之一。它对于我们提高理论和各项行动方案的真实性、可靠性和科学性具有不可替代的作用。 □波普尔的证伪与试错法 “证伪”和试错法是由哲学家波普尔提出的。波普尔反对经验证实和经验归纳。在他看来，很多科学理论无法用经验来证实。例如，假设某人养了一群鸡，每天中午12时，他准给鸡喂食，即每当这时，他撒下一把米粒，鸡就会围上来。但是，谁能保证有一天主人撒米粒不是喂它们，而是把它们哄过来，抓起其中某一只，给杀掉呢?这就是说，我们所得到的结论：主人撒米粒就是给鸡喂食只是在已有的经验基础上的归纳，而只要这个经验没有穷尽，那么这个结论就始终值得怀疑。但是，经验又不可能被某人所穷尽。正是针对这种情况，波普尔以演绎方法去证伪结论。他认为，一个经验的科学的体系必须能够被经验反驳。如果一个理论的可证伪度越高，即潜在的证伪因素越多，就意味着它被证伪的机会越多。这就造成禁止得较多，从而对经验世界断定得较多。例如，某项政策是根据以往经验总结而成的，那么此时能够找到一个证伪因素，就说明此政策不适用于这种情况。所以，能够找到的证伪因 素越多，那么这项政策的精确度和适用范围的界定就越高和越科学。 正是依据理论的上述特点，波普尔提出：理论就是一种猜测，是在猜测与反驳中前进的。把这试错的做法或猜测——反驳的做法上升到方法论的高度，做为发现新理论、制定新决策的方法，就是试错法或猜测——反驳法。试错法就是一种对认识进行不断证伪、不断限定，从而提高其正确性的思维过程。一般说来，试错法认为科学认识的形成须经历四个阶段，这就是提出问题、尝试性解决问题，排除错误，正确认识。用图示表示就是： Ｐ1→ＴＳ→ＥＥ→Ｐ2 其中，Ｐ1为问题，ＴＳ为尝试性解决，ＥＥ为排除错误，Ｐ2为新问题。 然而，人们对问题的尝试性解决是从多层次、多角度进行的，因此，认识的最后形成是经多方面检验、选择而获得的成果。 试错法对我们的实际工作具有指导性。我们的某项认识，尤其是哈佛经理的某项决策初步制定后，须进行多方面的试点，既需要把它放在各种条件不同的地方——经济发达的与不发达的、资源丰富与贫乏的、技术先进、人才云集的与技术落后、人才匮缺的——进行试点。只有这样，他才能较充分地检验其决策，最大限度地排除其中不科学、脱离实际的成分，使其决策具有普遍适用性。 　□试错法的具体运作 试错法即猜想——反驳法。因而，它的运作分两步进行，即猜想和反驳。 猜测是试错法的第一步，没有猜测，就不会发现错误，也就不会有反驳和更正。猜测在一定意义上就是怀疑，这种怀疑不是为了怀疑而怀疑，而是为了发现问题、更正问题，是科学的审慎的态度。我们的认识一方面来自于观察、实践，另一方面来自于大脑中已有的知识储存。然而，大脑中的知识储存并不是原封不动地被吸引、利用，而只能是有选择地、批判地吸引、利用。这就需要猜测、怀疑，对已往知识进行修正，修正过的知识方可融进新的认识、理论之中。 　　猜测之所以被运用，还在于我们对事物的认识，虽然已掌握了部分事实材料，但还是不能清晰的、完整地把握事物。此时，我们不能等到事物的本质全部自动呈现之时，而是要积极地创造条件，使之尽快暴露出来，并积极地进行猜测、审察，以期从已有事实中发现新东西。 　猜测离不开直觉和想象。从这方面讲，猜测同创造性思维紧密相联，可归入创造性思维之列。 　　但是，猜测不是胡乱地想象，随意地编造。它除了要尊重已有的事实外，还须符合：①简单性要求，即经猜测而得的设想必须简单明了，必须让人一看就明白新设想“新”在何处，它与旧认识的关联何在等；②可以独立地检验性要求，即新设想除了可以解释预定要解释的东西之外，它还必须具有一些可以接受检验的新推论。否则，它仍然停留在原有认识水平上。例如，我们在写一份分析报告时，先陈述已有的某方面成就及其不足，提出自己的新主张，然后还必须从自己的新主张中推论出几种建设性意见或几条重要结论。这是写报告的基本要求；③尽可能获得成功和较长久地不被替代、推翻。之所以进行猜测、怀疑原有认识，就是为了确立新认识和理论。如果新理论不追求成功、长时间有效，猜测就毫无必要了。上述三个要求符合试错法的基本精神。 　　反驳是试错法的第二步。没有反驳，猜测就是一厢情愿、且可能错误重重的设想。反驳就是批判，就是在初步结论中寻找毛病，发现错误，通过检验确定错误，最后排除错误的思维过程。排除错误是试错法的目的，也是它的本质。因为不能排除错误，认识就不能得到提高，就不可能从错误丛生中走出来。所以，人类高明于动物的地方，其中之一就是能够排错误，以免干扰新的认识。而动物能够发现错误，但不能排除，从而导致它以后的重犯，并最终导致灭亡。比如人，如果发现前进的路上布满地雷，并发现了地雷的位置而不能排除的话，人们就很难通过此路，即使通过了，却给后来人留下了死亡陷井。所以，通过批判和排除错误，反驳也就可以确保理论的错误减少或不增加，确保理论的被接受和运用。 　　从上述可以推出，反驳就是一种“从错误中学习”的方法。没有错误，人类就无法前进科学也无法发展。生活中的每项方针、政策都是在吸取以前经验的基础上制定的；科学的重大发现也是在无数次错误、排除错误，再错误、再排除的无限交替中实现的。如“六六六”药粉的发现，就得名于它是在经历了666次试验之后才获成功这一事实。永远正确的只能是上帝(其实，上帝也犯过错误，如没有警惕蛇的狡猾和善恶果会被人吃)，永远犯错误只能是百分之百的傻瓜。我们既非上帝也非傻瓜，而是介于两者之间的常人，因而我们会犯错误，“我们是可错的，可犯错误；但是，我们能够从错误中学习。”(《客观知识》，第265页)伟人、科学家、哈佛经理之所以高出于群众，不仅在于他们的聪明才智，还在于他们能够并善于从错误中学习。 　　试错法就是猜测与反驳的结合。这种方法同假设——演绎法有相同之处，也有不同之处。假说方法是先根据事实，确立一个假说，然后寻求证据，支持它、证实它；而试错法却似乎正相反，它是对已有认识的试错，即不是找正面论据，而是寻求推翻它、驳倒它的例子，并排除这些反例，从而使认识更加精确、科学。所以，这两种方法在方向上是相对立的，但在动机和目的上是相同的：证实某一理论并赋予它更多的科学性。如果说假说方法是正面的，那么试错法就是反面的。这两种方法的交叉使用，定会使我们的行动获得成功。 　　有一点须交待，即试错法的试错不是目的，不是为试错而试错。生活中，大多数人，包括一些领导并不喜欢别人给他找错误、挑毛病，认为这是对他的不恭或故意刁难。这种想法应该抛弃。油灯底下总是黑的。一个人很难发现自己的错误，别人的帮助正是求之不得。当然，也必须杜绝另一种情况，即以试错为名，主观、任意地挑毛病，或为了挑毛病而挑毛病，把试错当成一切，当成打击、报复、阻碍他人的一种手段和方法。这是对试错法的极大歪曲。 四、下棋的学问 　 下棋，是人们非常熟悉也非常擅长的事情。每个人几乎都下过棋，且都希望取胜。为此，在下棋过程中常常为一着棋冥思苦想，最后作出决策。但是，很少有人知道，就在这“苦想”中实际包含“博弈论”，即他在大脑中设计了许多方案，并以极快的思维操作比较了它们的优劣，从中挑选出一种最好、最理想的方案付诸实际。这就是他每一步实际下法。下棋如此，对任何问题的认识也是如此。目前，博弈方法已成为一种科学思维方法，广泛应用于各类实践活动之中，尤其是在领导活动、军事活动、体育活动、生产经营活动、高难度的勘探与控制活动中。 □博弈论和博弈方法 博弈思想最早产生于古代的军事活动和游戏活动。在体育游戏中，经常会出现这种情况，即甲乙双方各出三个人进行摔跤比赛。甲乙双方的领头人不是让自己的队员随意地同对方某一队员较量，而是先了解清楚对方三名成员的实力，并把对方三名成员的实力同己方成员的实力作客观对比，然后作出决定：谁打头阵，谁在中间，谁压轴，以自己的弱者去对付对方的最强者，以自己的最强者对付对方的次强者，以自己的次强者对付对方的最弱者，保证二比一稳赢对方。 博弈方法又称“决策论”，是研究策略博弈的数学理论。它以组合论、概率论和统计学等数学方法分析竞争(包括比赛、抗争)，使动态系统在复杂的情况下，选择最佳行为方式。由于竞争双方都在进行策略博弈，所以这种竞争的结果不仅依赖于自己的抉择和机会，也依赖于参加竞争的所有的人的行为。合理地进行这些相互依存的战略策划，就是博弈方法的主题。科学的博弈理论是数学家冯·诺伊曼于20世纪20年代发现的。第二世界大战期间，为了战争的需要，许多数学家都研究博弈现象，推动了博弈方法的普遍化。 在第二次世界大战以后，博弈论更加受到重视，也更加科学化。博弈论沿着纯数学理论和实际中研究方向迅速发展，在人类对自然进行的对策和人对人进行的对策中起着越来越重要的作用。它同控制论密切结合起来，在更广泛的意义上研究自然界和人类社会中某些动态系统之间存在的冲突情况。有时，它亦为控制论的一个分支。 博弈中，双方各自希望获胜，都在进行数学推算和心理揣摩。有时，推测正确，赢得胜利；有时推测错误，就失去成功。所以，博弈不是单方面的想法和行动，而是对立双方之间的互动，是双方各自作出科学、巧妙策略或对策的数学推演。 博弈方法是思维方法中比较复杂、难以把握的方法。它具有理论中的多样性和行动上的一次性特点。就是说，在作出决策之前，思维主体要尽可能观念地再现事物可能出现的一切情况，把它们加以分析、对比，选择出一种最佳方案，付诸实施。一旦实施，不论对错都无法挽回，只有一拼了。博弈方法需要借助于一定的心理分析。参加博弈的双方其观念中的多元选择绝对保密，各自最后方案的决定又要依赖于对对手的分析、估测，因此，估计对手的实力固然很重要(实际上，双方的实力是大家共知的)，但根据双方以往交手的情况，揣摩对方现在的心理更为重要。这是一场心理的较量。博弈方法与其他思维方法不同之处还在于，它借助于概率论、统计学、组合论等数学理论，具有较强的自然科学性，也具有较大的难度。在很多情况下，它是一些数学大公式的推演，是数学模型的应用。 博弈方法已广泛应用于各个领域，如海底勘探、石油开采、军事对抗、气象预测、领导决策等。这就要求哈佛经理学会运用博弈方法。这是复杂情况下领导行为清晰明了、并获取成功的重要方法之一。 □博弈方法的基本步骤 博弈方法是一套较为复杂的方法，是经过多种选择后作出决定的方法。它的选择过程大致分三步进行： 第一，诊断问题所在，确定目标。诊断问题所在，这是任何科学思维方法的实际操作的前提。正如一位医生给病人看病，必先诊断一番，确定病因，才能对症下药。不知问题所在，不知行动的目标为何物，一切思考和行动都将是盲目的。目标明确，行动才有成效。这里有一个生动的例子。在第二次世界大战期间，美国的军需部门用船只把大量作战物资运往欧洲前线，可途中经常遭到德国飞机与潜艇的袭击，损失很大。后来，美国为此建立了一个防空防潜的防卫网。建网之后，有人认为这个网失败了，因统计数学表明建网后并没有比建网前多击毁德国飞机和潜艇，他们把建网的目标看作击毁德国飞机与潜艇，然而，有人持另一种观点，认为建立防卫网的目标是为了使运往前线的物资免遭德国袭击，把损失减少到最小限度。因此，除了用做防卫的军事设施之外，他们采用了一些运筹学的方法，较成功地躲开了德国飞机与潜艇，使运往前线的物资基本上安全抵达。后来的统计数字也证明了这一点。此例说明，只有明确了建网目标，才能正确地发挥防卫网的作用；否则，把防卫网的作用看作是为了多击毁德国的几架飞机或几艘潜艇，必然导致前线物资的中断。 目标不明确，或行动中途为了一些小事情而忽略了目标，情况就会变得非常糟糕。例如，温德尔·威尔基曾于1940年与富兰克林·罗斯福对垒，参加总统角逐。威尔基极富感召人，机智、勇敢，竞选能力强，对手罗斯福又有一个不利因素——美国有总统不能连当三任的传统。然而，威尔基白天乘着火车在一个个小站向数千群众发表动人的讲话，每次都有几百人听得心悦诚服，过来同他握手。到一天结束时，他已疲惫不堪，声音全哑了。当他在竞选临近结束时上电台向千百万人发表讲话时，只能嗓子嘎嘎地断断续续吐出一些字句。这就是说，威尔基高兴之时忘记了自己的目标是竞选总统，是向全美人民发表讲话，而不仅仅是向有限的人民讲话，不仅仅是取得有限人的支持和高兴。所以，他失败了。因此，目标必须明确， 并时时提醒自己不要偏离目标，一切行为都为目标服务。 第二，探索和拟定各种可能的备选方案。目标明确之后，就要围绕目标寻找各种可能的方案，并尽可能安全。因为每一种可能的方案都有可能成为最后的决策。众多的备选方案是针对实际行为中可能出现的情况而制定的，在进行对比分析、组合、概率分析以及心理分析之后，方可选中某一方案作为最后方案。 在对待复杂事物时，要想使可能方案完备不太可能，使最后方案达到最理想状态也是不太可能。就像一个人，按医学的要求，他身上的各类元素达到一定的量才是最理想、最健康，这种人是不存在的，只存在于温室中。因为，一旦现实的人身上的各类要素均达到医学中最理想要求，他就不是一个现实的人而是各类要素的堆积。但是，全面性的要求和努力可以防止下列两种倾向：①避免以偏概全、以次充好。我们虽然达不到理想状态，但向理想状态的努力，可以得到令我们最为满意的结果。比如，我们在介绍“博弈方法”时所例举的例子中，虽然图①或图②在执行时可能出现偏差，可能因为某一方的整体中各个个体的实力都不如对方而失败，但是，如果真是这样，失败的一方也较为满足，因为它选择了最好的方案，也执行了最好方案；②只给一种方案，不进行选择，即认为事物的实行方案只有一种，没有其他。只有一种方案就可免出决策选择的痛苦，但是国外有一条管理人员都非常熟悉的格言：如果看来似乎只有一条路可走，那么这条路很可能是不通的。 在博弈中，任何一次的成败得失都关系到参加博弈的双方，双方的任何一个小的变动都可能引起结局的变更，因而，让一方没有选择，无异于让此方去牺牲、去失败，去成全对方。 第三，从各种备选方案中选出最合适的方案。这一点与第二条相联系。拟定出尽可能周全的方案不是问题的结束，而是为了从中选出最为合适的方案。从另一个角度讲，各种备选方案并非都是可实行的方案，哪一个预选方案可以实行就依赖于对预选方案进行价值分析、效益分析、可行性分析、风险度(可靠性和可信度)分析等。只有通过这样的分析，方可判断出诸方案的优劣好坏来。当然，判断的标准不一样，也会得出不同的结论。 选择方案的具体方法有若干个。其中，有一类叫做“经验判断法”，它通过对各种预选方案进行直观的比较，按一定的价值标准从优到劣进行排队，对全部方案筛选一遍，把达不到标准的方案淘汰掉，逐渐缩小选择的范围，最后确定出最合适的方案。这类方法需要充分运用类比、归纳等传统逻辑方法，在情况较为复杂时，往往还需要用系统思维的方法，从全局和整体着眼来决定方案的取舍。 另一类选择最为合适的方案的方法就是思维的“求同”和“求异”方法。所谓思维的求异活动，就是要比较和看出诸方案的差异，要求自己和鼓励别人从不同角度、不同要求、不同场合、不同结果对已制定的方案提出不同的看法，以“兼听则明”的态度从各种不同的意见中吸取可取之处，并利用不同的意见启发自己更加深入地思考，从中往往又可能产生出决策的另一方案，以此保证方案的科学性、可靠性和严密性。这种选择方案的过程又称“逆向决策”或“反向决策”。所谓思维的求同活动，就是要利用相同的标准和准则，对诸方案从战略到战术、从客观到主观、从宏观到微观、从全局到局部、从目标到方法、从经济价值到社会效果和人文价值等方面进行全面的比较和周密的论证，经过同样的标准进行权衡利弊、综合分析之后，作出最后取舍。 数学的方法、定量思维的方法也是选择最合适方案的方法。但是，上述几种方法只适用于我们日常思维和行为中。在对复杂事物如气象预测、军事国防、海洋捕鱼、经济竞争、大型产品的设计等等制定对策时，仅仅靠我们的大脑进行思维、靠我们的双手以笔或小型计算器进行计算是不够用的，必须借助于大型数学模型，设计科学的计算机程序，运用电子计算机进行设计、比较和筛选方案。例如，海湾战争中多国部队战略、战术的制定。战争中涉及到许多因素，有许多的自变量和因变量，己方的力量配置、配合，敌方的力量配置、分布，武器的性能、人员的素质、地理地形、天气气候、各种情报的对错……，其中，有许多资料还是靠侦察获得的，准确性并非百分之百。在这种有许多国家参加的陆、海、空协同作战中，仅上面例举的部分因素就可以形成几十上百种可能的方案，实际情况就更为复杂、多变。所以，在对作战方案的制定和选择上就必须运用现代科学仪器。哈佛经理不一定懂得现代科学，也没必要非得懂得现代科技不可，但是，哈佛经理一定要有一群懂得并会运用现代科技的智囊人物，哈佛经理也一定要重视通过博弈方法而获得结论，把博弈方法同领导活动结合起来。 以上例举的是几种科学思维方法。这些方法是以自然科学为依据、以现代科技为手段，具有较高的准确性和科学性，但若不具备一定自然科学知识，运用起来就较为困难。为此，就要求哈佛经理们重视科学、学习科学、应用科学，从而最终为领导活动服务。 五、创造性思维的特点 探讨和分析各种思维方式，其目的在于提高人们认识问题、分析问题的能力和水平，有利于增加对未知事物的了解，积累更多的知识。创造性思维正是这种探求和创造新知识的思维方法。从这个意义上讲，创造性思维方法是其他各种思维方法的综合运用及其在理论上的继续深化，同时，又是从新的侧面和角度对思维活动的规律与本质的深入揭示。创造性思维方法体现了思维方式的理论与应用的辩证统一，是任何一位力图有进取心的人必需掌握的思维方法，尤其是科研工作者和哈佛经理。 对一个新问题尤其是理论问题的考察，首先必须从整体上把握它的概貌和轮廓，知道它为何物，有何用处。这正象我们买一部车子，在我们实际成为该车子的主人并现实地操作它之前，必先亲眼看看它是什么造型，了解它有何特点和用处。这是老套子，但又是必要的老生常谈。 □创造性思维的含义及特征 创造性思维是一种具有开创意义的思维活动，即开拓人类认识新领域，开创人类认识新成果的思维活动，它往往表现为发明新技术、形成新观念，提出新方案和决策，创建新理论，对领导活动而言，其表现在社会发展处于十字路口，哈佛经理作出重大选择等。这是狭义上的理解。从广义上讲，创造性思维不仅表现为作出了完整的新发现和新发明的思维过程，而且还表现为在思考的方法和技巧上，在某些局部的结论和见解上具有新奇独到之处的思维活动。创造性思维广泛存在于政治、军事决策中和生产、教育、艺术及科学研究活动中。如领导工作实践中，具有创造性思维的哈佛经理可以想别人所未想、见别人所未见、做别人所做的事，敢于突破原有的框架，或是从多种原有规范的交叉处着手，或是反向思考问题，从而取得创造性、突破性的成就。 创造性思维的结果是实现了知识即信息的增殖，它或者是以新的知识(如观点、理论、发现)来增加知识的积累，从而增加了知识的数量即信息量；或者是在方法上的突破，对已有知识进行新的分解与组合，实现了知识即信息的新的功能，由此便实现了知识即信息的结构量的增加。所以从信息活动的角度看，创造性思维是一种实现了知识即信息量增殖的思维活动。 也许理论上的论述过于抽象，那么我们结合实例再简单分析一番。目前，世界范围内的经济发展浪潮，一浪高过一浪，并已取得了辉煌的成就，但与之而来的问题，如环境污染、破坏等也已严峻地摆在了人们面前。化学食品增多、污水污汽大量排放、生态环境严重破坏、“白色污染”之类垃圾物任意堆放……这些问题是某一部门、地区所不能解决得了的，甚至也是某一国家所不能单独解决得了的，但又是每一部门、地区必须去解决的问题。因此，作为各部门的领导，就要运用创造性思维，或是制定一项新政策，如《环境保护法》、《食品卫生法》既保证经济持续高速发展，又保证环境不被污染，或是转变思考问题的角度和工作方法，如改变单独从经济上考虑的角度和方法，既强调生产的经济价值，又强调产品的实用价值，或是发明一种新的技术如按装在锅炉、汽车上的“空气净化器”，它使得锅炉、汽车排出的废物在进入空气之前被净化处理，这些都是创造性思维的具体运用。 总之，创造性思维需要人们付出艰苦的脑力劳动。一项创造性思维成果的取得，往往需要经过长期的探索、刻苦的钻研，甚至多次的挫折之后才能取得，而创造性思维能力也要经过长期的知识积累、智能训练、素质磨砺才能具备，创造性思维过程，还离不开推理、想象、联想、直觉等思维活动，所以，从主体活动的角度来看，创造性思维又是一种需要人们，包括组织者、哈佛经理付出较大代价，运用高超能力的一种思维活动。 从“创造性思维的含义”中可以看出，它具有以下几个特征。第一，独创性或新颖性。创造性思维贵在创新，它或者在思路的选择上，或者在思考的技巧上，或者在思维的结论上，具有着“前无古人”的独到之处，具有着一定范围内的首创性、开拓性，一位希望事业有成或生活出意义来或作一个称职的领导的人，就要在前人、常人没有涉足，不敢前往的领域“开垦”出自己的一片天地，就要站在前人、常人的肩上再前进一步，而不要在前人、常人已有的成就面前踏步或仿效，不要被司空见惯的事物所迷惑。因此，具有创造性思维的人，对事物必须具有浓厚的创新兴趣，在实际活动中善于超出思维常规，对“完善”的事物、平稳有序发展的事物进行重新认识，以求新的发现，这种发现就是一种独创、一种新的见解新的发明和新的突破。第二，极大的灵活性。创造性思维并无现成的思维方法和程序可循，所以它的方式、方法、程序、途径等都没有固定的框架。进行创造性思维活动的人在考虑问题时可以迅速地从一个思路转向另一个思路，从一种意境进入另一种意境，多方位地试探解决问题的办法，这样，创造性思维活动就表现出不同的结果或不同的方法、技巧。例如面对一个处于世界经济趋于一体化、竞争趋日激烈之中的小企业的前途问题，企业的哈佛经理不能无动于衷或沿用老思路，否则，只有死路一条。企业哈佛经理必须或是考虑引进外资，联合办厂，或是改组企业的人力、财力、物力的配置结构，并进行技术革新，或是加强产品宣传，并在包装上下功夫，或是上述三者并用。企业哈佛经理也可以考虑企业的转产，或者让某一大型企业兼并，成为大企业的一个分厂。这里的第一条思路是方法、技巧的创新，第二条思路是结果的创新，两种不同的创新都是创造性思维在拯救该企业问题的应用。创造性思维的灵活性还表现为，人们在一定的原则界限内的自由选择、发挥等。一般来讲，原则的有效性体现在它的具体运用上，否则，原则就变成了僵死的教条。第三，艺术性和非拟化。创造性思维活动是一种开放的、灵活多变的思维活动，它的发生伴随有“想象”、“直觉”、“灵感”之类的非逻辑。非规范思维活动，如“思想”、“灵感”、“直觉”等往往因人而异、因时而异、因问题和对象而异，所以创造性思维活动具有极大的特殊性、随机性和技巧性，他人不可以完全模仿、模拟。创造性思维活动的上述特点同艺术活动有相似之处，艺术活动就是每个人充分发挥自己才能，包括利用直觉、灵感、想象等非理性的活动，艺术活动的表面现象和过程中以模仿，如凡高的名画《向日葵》，人们都可以去画“向日葵”，且大小、颜色都可以模仿，甚至临摹。然而，艺术的精髓和内在的东西及凡高的创造性创作能力只属于个人，是无法仿照的。任何模仿品只能是“几乎”以假充真，但毕竟不是真的，所以，才有人愿冒生命之危险，设法盗窃著名画家的真迹。同样，创造性的领导活动的内在的东西也是不可模仿的。因为一旦谈得上可以模仿，所模仿的只是活动的实际实施过程，并且自己是跟在他人后面，一步一个脚印地学习他人。尤其是，创造性的思维能力无法象一件物品，如茶杯，摆在我们面前，任我们临摹，仿造。因此，创造性思维被称为是一种高超的艺术。第四，对象的潜在性。创造性思维活动从现实的活动和客体出发，但它的指向不是现存的客体，而是一个潜在的、尚未被认识和实践的对象。例如，在改革浪潮席卷全球的今天，无论是发达国家，还是发展中国家，都在寻求适合本国国情的改革之路，那么，这条路究竟怎么走，各国正在探索，即各国的哈佛经理们分别依据本国所面临的各种现实情况，进行创造性的思索，大胆试验，所以，这条路至今还不太清晰，还是潜在的，至多是处在由潜在向现实的不断转变之中。所以，创造性思维的对象或者是刚刚进入人类的实践范围，尚未被人类所认识的客体，人们只能猜测它的存在状况，或者是人们虽然有了一定的认识，但认识尚不完全，还可以从深度和广度上加以进一步认识的客体，这两类客体无疑带有潜在性。第五，风险性。由于创造性思维活动是一种探索未知的活动，因此要受着多种因素的限制和影响，如事物发展及其本质暴露的程度、实践的条件与水平、认识的水平与能力等，这就决定了创造性思维并不能每次都能取得成功，甚至有可能毫无成效或者作出错误的结论。对哈佛经理来说，创造性思维的失败会给多方面带来消极影响，因而无疑会影响到他的政治前途。可是，如果每位领导都做“太平官”，不求有功，但求无过，那集体、社会和人类就无发展可言。创造性思维活动的风险性还表现在它对传统势力、偏见等的冲击上，传统势力，现有权威都会竭力维护自己的存在，对创造性思维活动的成果抱有抵抗的心理，甚至仇视的心理。例如，西欧中世纪，宗教在社会生活中占据着绝对统治地位，一切与宗教相悖的观点都被称为“异端邪说”，一切违背此原则的人都会受到“宗教裁判所”的严厉惩罚。但是，创造性思维活动是扼杀不了的，伽利略、布鲁诺置生命于不顾，提倡并论证了“日心说”，证明教皇生活于其上的地球不是宇宙的中心。无法想象，如果没有两位科学家甘冒此风险，“日心说”不知何时被提出。所以，风险与机会、成功并存。消除了风险，创造性思维活动就变为了习惯性思维活动。 □创造性思维的作用 创造思维的作用已经包含在其特征之中了，这里简要对其进行概括。 首先，创造性思维可以不断地增加人类知识的总量，不断推进人类认识世界的水平。创造性思维因其对象的潜在特征，表明它是向着未知或不完全知的领域进军，不断扩大着人们的认识范围，不断地把未被认识的东西变为可以认识和已经认识的东西，科学上每一次的发现和创造，都增加着人类的知识总量，为人类由必然王国进入自由王国不断地创造着条件。 其次，创造性思维可以不断地提高人类的认识能力。创造性思维的特征已表明，创造性思维是一种高超的艺术，创造性思维活动及过程中的内在的东西是无法模仿的。这内在的东西即创造性思维能力。这种能力的获得依赖于人们对历史和现状的深刻了解，依赖于敏锐的观察能力和分析问题能力，依赖于平时知识的积累和知识面的拓展。而每一次创造性思维过程就是一次锻炼思维能力的过程，因为要想获得对未知世界的认识，人们就要不断地探索前人没有采用过的思维方法、思考角度去进行思维，就要独创性地寻求没有先例的办法和途径去正确、有效地观察问题，分析问题和解决问题，从而极大地提高人类认识未知事物的能力，所以，认识能力的提高离不开创造性思维。 第三，创造性思维可以为实践开辟新的局面。创造性思维的独创性与风险性特征赋予了它敢于探索和创新的精神，在这种精神的支配下，人们不满于现状，不满于已有的知识和经验，总是力图探索客观世界中还未被认识的本质和规律，并以此为指导，进行开拓性的实践，开辟出人类实践活动的新领域。在中国，正是邓小平创造性的思维，提出了有中国特色的社会主义理论，才有了中国翻天覆地的变化，才有了今天的轰轰烈烈的改革实践。相反，若没有创造性的思维，人类躺在已有的知识和经验上，坐享其成，那么，人类的实践活动只能留在原有的水平上，实践活动的领域也非常狭小。 创造性思维是将来人类的主要活动方式和内容。历史上曾经发生过的工业革命没有完全把人从体力劳动中解放出来，而目前世界范围内的新技术革命，带来了生产的变革，全面的自动化，把人从机械劳动和机器中解放出来，从事着控制信息、编制程序的脑力劳动，而人工智能技术的推广和应用，使人所从事的一些简单的、具有一定逻辑规则的思维活动，可以交给“人工智能”去完成，从而又部分地把人从简单脑力劳动中解放出来。这样，人将有充分的精力把自己的知识、智力用于创造性的思维活动，把人类的文明推向一个新的高度。 六、创造性思维的激发 任何事物的出现都有一定的原因，而非神秘地出现或先验地存在。创造性思维活动也是由于一定的客观因素和主观因素、经验因素和非理性因素所引起、推动和维持的，创造性思维能力也不是先验地存在着的，飘浮于空中，让人无从把握，而是现实地存在于人类的生活之中，并以一定的形式表现出来。从“源头”和表现形式入手，有助于我们更深刻地理解从而更好地运用创造性思维。 □非理性因素 非理性因素主要指意志、兴趣、情感、情绪等因素，这些因素激发着创造性思维的发生。 意志是创造性思维的一个重要激发因素，它表现为人为了达到一定的目标，自觉地运用自己的智力和体力进行活动，自觉地同困难作斗争，以及自觉地节制自己的行为。任何人在进行活动时，都会遇到困难和阻力以及受到行为目标的强烈刺激，尤其是在创造性思维活动中，目的和方向性表现得异常强烈、鲜明，存在着巨大的障碍和风险需要去克服，人的精神处于高度紧张状态，没有坚强的意志力及意志对行动的调节，创造性活动难以维持下去或者其活动进程会变得紊乱、无序。因此，创造性思维活动是一种复杂的意志活动，是靠意志激发起来的。 复杂的意志活动可以分作五个阶段或层次： 意向、需要、愿望、目的、行动。意向是人的生理本能和社会本能，如衣、食、住、行，及有目的的定向条件反射等，是萌芽状态的需要。需要是在意向的基础上产生的，具有社会历史性，它反映了随着社会发展而来的人在物质和精神上的需求，随着需要的增长，出现了愿望。愿望是需要的观念形态或思想形态，愿望向前延伸就产生了动机。动机不是单一的，而是复杂的，意向活动此时对动机作出抉择，从而把愿望变成目的，意志和目的相辅相成，互相促进，目的实现离不开意志的作用，只有意志坚强的人才敢于追求价值较大而困难也较大的目的，丧失了意志力会一事无成。意志本身又包含了目的这个因素，长期为实现目的而奋斗，有助于培养、磨砺人的意志力，无所事事、毫无目的追求的人，又必是缺乏意志力的人。 在创造性思维活动中，意志之所以是一个重要的激发因素，这同它所具有的特征是分不开的。第一，自觉性。自觉性是意志的最重要的特征，它标志着人对自己的行动目的、目标有着正确而充分的认识和自觉自愿的态度，就是说，人面对艰难复杂的活动，面对具有风险性的创造性思维活动，毫不畏惧，自愿地朝着目的奋进，而非来自外界的压力和诱惑。试想，如果一个人，一个企业的哈佛经理只是为了某种外在的名誉、物质利益去进行创造性活动，那么，在遇到困难，尤其是有生命危险和政治风险时，谁能保证他不会放弃创造性活动而保护自己的外在利益和名誉呢?所以，只有自觉，才能自愿，才能把创造性的活动作为一件乐事，一件体现自己价值的事情来做，而不为物质利益和政治风险及其他外在的东西所左右。第二，顽强性。顽强性就是指坚韧的毅力。凡是有所建树，进行创造性思维的人几乎都有百折不回的精神，因为只要想进行开创性的事业，做出有独特意义的成就，总会碰到许多阻碍和难关，这些阻碍和难关有些是人为的，有些是客观存在的。经过一番努力之后，所取得的成果有可能是独创性的，但它还会遇传统势力的抵抗和压制；有可能是错误的，失败了。如果没有坚韧的毅力，顽强的意志，是不可能越过千难万险而取得创造性的成果。第三，果断性。果断性表现在善于明辩是非、能够当机立断进行选择、作出决定。精明而卓有成效的哈佛经理、科学家都能如此。在创造性思维活动中，遇到问题或处于十字路口时，优柔寡断，犹豫彷徨，只会让机会从自己身边溜走。如果意志的果断性容忍当断不断，当决不决，那么优柔寡断式的意志不再是意志了，而是无为、无用的忍耐，是庸人和常人的无可奈何和逆来顺受。“当断不断，必受其乱”就是对意志果断性的明证。第四。自制性。自制性是指一个人在意志行动中善于控制自己的情绪，能够排除一切干扰，对付任何打击，身处逆境而能自拔。在创造性活动中，经常会遇到挫折和困难。此时，就需控制自己的情绪，不要悲观叹气，不要让困难吓倒，否则，创造性的活动就会半途而废，意志就会被削弱。例如，改革是各国哈佛经理所面临的艰巨任务，在改革之初，各方面的阻力和改革本身的难度非常之大，所幸的是一些哈佛经理具有坚强的意志，而坚强的意志产生了高度的自制力，使得他们继续推行改革路线。各国尤其是部分发展中国家已经取得了丰硕成果。如果没有自制能力，随心所欲，就不可能有恒久、专一的探索行为，也就不可能做出创造性的成果来。 总之，良好的意志品质是激发创造性思维的重要因素，是维持创造性行为的“精神能源”，是任何有志于创造的人尤其是科学工作者和哈佛经理所必须具备的心理素质。 兴趣是人们力图认识或爱好某一事物的倾向，也是激发创造性思维的一个重要因素。强烈而高尚的兴趣，往往会使人在研究和探索中达到一种乐而忘返、如痴知醉乃至废寝忘食的状态。疲倦和劳苦，因难和阻力，在兴趣的冲击下逃之夭夭了。所以，持有兴趣的人总是被兴趣的对象所深深吸引，去开拓、去创造。兴趣给了他极大的主动性和顽强性。 激发创造性思维的兴趣一般具有以下三个特征：第一，兴趣的广泛性。有独创性贡献的科学家，常常是兴趣广泛的人，或者是研究过他们专修学科之外的学科的人；有突出成就的哈佛经理，也常常对众多事物抱有浓厚兴趣，过分的专业化和分工，只能导致兴趣狭隘和闭塞，行业与行业之间如有山相隔，很难沟通。而广泛的兴趣能够使人扩大交往范围，接触多方面的事物，获得广博的知识，受到多方面的启发，从而促进和刺激着智力发展，并使大脑时常处于兴奋状态，进行创造性的思维活动。第二，兴趣的收敛性。兴趣的广泛性可以说是将兴趣发散出去，而发散出去的兴趣，必须收敛，形成一个中心兴趣。因为，任何一个人难得有足够的时间去做所有想做和应该做的事，对可以忽略什么须作出选择，因此，兴趣收敛起来而形成的中心兴趣就可以促使活动主体把自己的知识、智能、精神和时间都聚合起来收敛起来，形成一种强大的、具有突破性的创造力量。第三，兴趣的持久性。兴趣的持久性是指兴趣稳定、持续的时间，某一兴趣，特别是中心兴趣，只有在持续相当的时间后，才可能发挥它应有的作用，在某一方面有所突破。如果我们对任何事物都有兴趣，对任何事情都有热情，可又都是五分钟的热情，今天喜欢这个，明天喜欢那个，没有一个相对稳定的兴趣，结果是对任何事物都没有兴趣，就像一份微薄的财产要分给众多的人，人人都有份，结果是人人都贫穷一样。一个人没有持久的兴趣，是不会有行动上创造性的突破的。 兴趣不是天生的，而是可以培养、可以改变的，只要我们经常深入生活，参加实践，就能形成强烈而高尚的兴趣。兴趣同目的、意志之间具有相互促进的关系，目的培养，造就人的兴趣，意志把兴趣保持在指向目的的方向上，并维持兴趣的持续稳定性，兴趣又促成人选择，确立一定的目的，高尚的兴趣还可以强化人的意志，三者相互结合，激发着创造性思维活动的进行。 情感及其他因素。积极而健康的情绪和情感也激发着创造性思维活动的发生和进展。它们包括心境、激情、热情、友谊、信任等等。 心境是一种比较微弱而持久的情绪状态，它往往能比较持久地影响人的生活、学习和工作。良好的心境，比如心情舒畅、乐观豁达，可以调动人的积极性、主动性和创造性，从而提高学习和工作的效率。不良的心境，如闷闷不乐、郁郁寡欢，使人心灰意冷，陷入消沉，压抑人的创造性，从而降低学习和工作的效率。影响人的心境的因素可以分为基本因素和偶发因素两类。基本因素包括人的理想、意志、性格、气质等等，亦可称为内在的因素；偶发因素指事业的成败、人际关系和周围情况及健康状况的好坏等等，亦可称为外在的因素。一个人只要具备了良好的基本因素或内在因素，就可以克服偶发因素或外在因素带来的消极影响，使人保持乐观向上、充满欢乐和希望的心境，从而积极进取，不断创新。 激情是一种强烈的、暴风骤雨般的、短促的情绪状态，比如狂欢、暴怒等等。积极而健康的激情能够激发人的身心两方面的巨大潜力，调动体力和脑力，使人产生出创造性的冲动，并成为进行创造性思维和其他活动的强大动力。例如，在领导活动中，哈佛经理必须具有激情，要激情昂然，这不仅可以刺激自己内在的体力和智力，使哈佛经理对目的有一种跃跃欲试的创造性冲动，而且本身又是一种号召力，激发起广大人民的创造性冲动，没有激情的领导，是平平庸庸的领导。激情的作用在文学艺术中表现得尤为明显。在此，不作阐述。 热情是强而有力、稳定而深刻的情感。同心境相比，它不够广泛，但比心境更加强烈而深刻，同激情相比，它不够强烈，但比激情更加稳定而持久。热情表现在工作中，就是对业的热爱。所以，一个有事业心人，一个想做出一番成绩的领导，首先要热爱自己的工作，热爱一切同自己工作有联系的其他工作及对自己的工作有帮助的人。“三百六十行，行行出状元”，其原因就在他们对工作的热爱。对工作、部下没有热情，也就不可能对工作有兴趣，从而不可能有创造性的活动。 除了意志、激情、情感等能够刺激创造性思维以外，竞争或竞赛也能激发创造性思维。竞争或竞赛就是把双方放在同一水平上，公平地比较高低、优劣。它最能够刺激双方的创造性思维活动。总之，竞争和竞赛有助于培养人的个性心理品质，使人热情高涨，产生激情和进取心，能够考验人的意志，增强人的智力效能，调动人的想象能力和思维创造力，从而有利于创造性思维。竞争和竞赛是创造性思维的“催化剂”、“加油站”和“压力器”，也是创造性思维的“检测仪”。 和激发创造性思维相反的，是一些妨碍创造性思维的因素，这里主要指主观上的心理因素，如过分的自我批判、缺乏自信心以及性格上的片面性等等。 缺乏自信心最为妨碍创造性思维的发生。没有自信，就是对自己各方面能力的不信任，对自己能否进行丰富的想象和创造性活动持否定态度或模棱两可的态度，最终不敢前进，没有独创性成果。例如德国物理学家普朗克，曾首次作出了“能量子假说”这个革命性论点，但此后却是对此发生长时间怀疑，对自己也缺乏信心，而未能完成这一物理学上的革命性发现。如果说科学家、艺术家和其他任何个人缺乏自信只关涉到自己能否出成果，那么，作为一个哈佛经理却关系到一个集体、地区，甚至一个国家。缺乏自信的领导工作起来缩手缩脚，不敢去开创新局面，也不敢承接任何问题。隶属于这样的领导之下的集体只能是按陈旧的规则行走，跟在别人后面一步一趋，死气沉沉，毫无贡献。因此，成功是与自信相联系的，与勇气、胆魄不可分。 过分地自我批判是妨碍创造性思维的又一个心理障碍。这种人往往过于责备自己，对自己的成就和行为过分挑剔。认真、精益求精固然是好事，但凡事都有一个“尺度”，不能把“尺度”片面地夸大或绝对化。因为，人类对事物的认识都是相对的，都是此时此刻此地此状态下对此事物的认识。事物的本质的复杂性，事物层次的多样性，都会给我们的认识和活动带来困难。我们的活动是分步骤、分阶段进行的。因此，过分地责备自己是一种不客观的态度，是一种忽视了事物及认识特性的态度，其结果只会导致自己失去自信心。 性格上的片面性，比如意志薄弱、兴趣狭窄、缺乏热情和激情，也会阻碍创造性活动的进行，这些在前面已有论述，在此不再重复。 总之，无论是激发还是阻碍创造性思维的因素，都比此处的论述更为丰富，而且在现实中它们交织在一起，不可像理论论述一样，把它们分割开来。所以，必须用辩证的、全面的、系统的观点和方法来看待这些因素的作用，培养自己的创造性思维能力。 经验因素 经验因素主要是指知识和经验。知识和经验是创造性思维活动得以发生的基础，同时，它们也可以限制创造性思维。 知识和经验能够促进创造性思维的开展。人要进行创造性思维，必须具备一定的知识和经验。并且，随着知识和经验的不断丰富，创造性思维就会取得更大进展。因为，说到底，创造性思维就是经验和知识的提升和超越。缺乏知识和经验，创造性思维就变成为幻想、臆想。具体地讲，知识与经验促进创造性思维得以发生、提升的作用表现为以下几方面： (1)知识和经验越丰富，就越能敏锐地观察问题、发现问题，也就越能开辟出进行创造性活动的新领域来。知识既可以借助于书本，又可以从实践中总结，而经验必来自于实践。置身于实践并保持思维的开放，就能够捕捉到众多的信息以及稍纵即逝的机遇，能够发现常常被人忽略的一些问题背后的细节。例如，一个印染工人，他能够分辩出上百种颜色，一位生活于冰天雪天的爱斯基摩人，能够在一般人看来均为白色的雪山上，指出各个山谷的雪的颜色有所不同……只有有足够的知识和经验，才会有此独创性的观察能力。相反，一个没有知识和经验的人，一切事情在他眼中都是新奇的，也都是毫无区别的。对现实、实践等的不理解，就根本谈不上在实践基础去发现独创性的领域。 (2)知识和经验越丰富，就能有效地选择适合于自己进行创造性活动的学科或领域。现代科学和社会的发展，既越来越专业化，又越来越趋于一体化，出现了高度分化和高度综合的趋势。高度分化，就使人们必须具备某一领域的高深知识；高度综合，又使人们必须对多个领域、多个学科有较多的认识。否则，单纯的专业化，会走向狭隘；而没有专业化的综合，又会走向空泛。因此，任何人要想选择在某方面有所突破，有所创新，就必须有丰富的知识和经验。例如，在计划经济时期，一个企业的领导人，其任务和职责就是保证完成上级下达的计划，原料、销售等均不用操心，哈佛经理没有创造性可言。而在市场经济条件下，企业领导就必须具备多方面的知识和经验。因为生产权、销售权、财权都下放到单位，这就是说， 事事都须领导操心，他要懂得如何组织生产，如何有效地调动工人的积极性，如何去公关，如何有效地运用资金，还要了解本行业的发展状况，本类产品的销售情况等等，一个出色的管理者必须具备上述各方面的知识和经验。而一无所知的人是管理不了企业的，更不可能及时调整生产结构，选择走向成功的道路了。 (3)知识和经验越丰富，就越能开阔人们的视野，使人们思路宽广，从而就越能找到解决问题的办法。社会的大踏步前进，也给人们带来了许多问题，如环境问题、生态问题、人口问题、民族问题、经济中的伦理问题、因科学成果迅速转化为生产力对原有技术的冲击问题、人们的文化素质急需提高的问题，等等。堆积如山的问题是伴随着人们的生产水平得到提高，生产力得到发展而出现的。这就给每个人尤其是科学工作者和哈佛经理提出了难题，但也是挑战。而解决其中任何一个问题都需要丰富的知识和经验，因为唯有此，我们才会有丰富的想象、广泛的联想，才能通过类比、比较、移植等办法把已知的东西用于分析未知的东西，从而进一步认识未知的东西，找到应付它的办法。而没有丰富的知识和经验，人类就找不到解决问题的办法，因而只有束手就擒。 (4)知识和经验越丰富，还越能使科学发现得以深化，使创造性成果得以升华。人类的认识永无止境，创造性思维及创造性活动也不会衰竭和停止，而是一步一步地走向深入。所以，如果具备了丰富的知识和经验，那么，已有的科学发现和创造性成果就会成为进一步前进的阶梯，相反，缺乏丰富的知识和经验，已有的创造性成果就会被固定化、僵化。可见，一定宽度的知识面和经验是把创造性思维及其成果进一步推向前进、使之系统化、理论化、更加完善化的重要条件和保证。 从上可以看出，知识和经验在创造性思维中有着重要的作用，为此，我们必尊重知识、尊重经验，不断地学习知识和积累经验，为从事创造性活动打下坚实的基础。 任何事情都有正反两面。知识和经验对创造性思维活动是必不可少的，但是还应看到事情的另一面：其一，知识和经验本身不等于就是创造。就象伟大的物理学或化学发明多借助实验及实验仪器，但实验和实验仪器不等于就是物理学或化学发明一样，创造性思维是一种需要运用知识和经验的活动，但它并不是简单地搬运现存的知识和经验。它需借助于一系列的能力，正确而有效地使用知识和经验。这些能力即创造性思维能力或它的表现形式，包括观察能力、记忆能力、逻辑思维能力、联想和想象能力、直觉能力等。没有这些能力，既不能学习知识、积累经验，更不能运用知识和经验进行创造性思维活动。其二，知识、经验不仅不等于就是创造，运用不当，反会阻碍创造，成为创造性思维的障碍。其理由可参看对“纵向思维方法”和“反馈思维方法”的论述。这里仅举一例。早在19世纪，一些较有胆识、乐于进取创造的人就开始思索人类如何飞上天的问题。可是，一些颇有名气、在各自学科取得赫赫成果、堪称运用创造性思维典范的人却站出来横加阻挠。第一位是法国天文学家勒让德，他最早用三角方法测量出月球和地球之间的距离。他认为，制造一种比空气重的装置去飞行是不可能的。紧随其后的第二位权威人物是德国大发明家西门子，他发表了类似勒让德的看法，由于他的威望颇高，其论断似乎就包含了某种不可置疑的真理，从而严重影响了制造飞机的思想的发展。第三位大科学家是赫尔姆霍茨，能量守恒原理的发明者之一，他不仅对制造飞机的想法大泼冷水，还从物理学的角度论证了机械装置要飞上天纯属空想。这三位权威人物的看法影响了德国金融界和工业集团，他们撤销了原先对飞机研制事业的支持。第四位是美国天文学家纽康，他根据科学数据作了大量计算，证明飞机无法离开地面。正是因为这些大人物对自己丰富知识和经验的误用及自傲，使当时已经出现的制造飞机的创造性想法及行动，化为了泡影，也使机械装置上天的时期推迟了若干年。直到1903年，两位名不见经传、没有上过大学、也不曾作出过什么伟大创造的美国莱特兄弟把飞机送上了天。这说明思想活跃、不受习惯看法的约束、不为已有知识和经验所限，勇于探索未知领域，终会有所创造。上述分析也适用于哈佛经理和领导行为。如果一位资深的哈佛经理，不以自己的知识和经验去开启他人促进自己，而是束缚、限制他人和自己，那么，知识和经验的丰富就与创造性成果成反比。 知识与经验对人们的创造性思维具有双重作用。如何发挥其正面作用而减少其负面作用，取决人们对它的态度。最科学的态度就是辩证的态度。一方面，人们要看到知识和经验是过去的创造性思维活动的成果，因历史的联系是无法割断的，它们是人类文明的组成部分，对新的创造性活动具有借鉴作用，也是人类文明继续前进的基础；另一方面，人们又要看到知识和经验指向已知的事物、领域，而创造性思维活动指向未知的事物，它必须在知识和经验的基础上有所突破，有所创新。第三，由于时过境迁，原有的知识和经验部分地已不适应现实，这就需要人们在运用它们时，先要持一种批判、质疑的态度。只有这样，知识和经验才能在创造性活动中正面地发挥作用。伟大的物理学家、思想家爱因斯坦的一段话，正是辩证地对待知识和经验及它们与创造性思维的关系的生动写照。他说：“牛顿啊!请原谅我：你所发现的道路，在你那个时代，是一位具有最高思维能力和创造能力的人所能发现的唯一道路，你所创造的概念，甚至至今仍然指导着我们的物理学思想，虽然我们现在知道，如果更深入地理解各种联系，那就必须用另外一些离直接经验领域较远的概念来代替这些概念。”爱因斯坦是这样说的，也是这样做的。 七、创造性思维能力的表现 创造性思维活动，实际上是创造性思维能力的活动，是创造性思维能力的综合表现，这些能力包括逻辑思维能力、联想和想象能力、直觉和灵感能力等等。 □逻辑思维和创造 一般来说，逻辑思维在于将观察、实践中获得的感性材料进行分析、抽象、概括、类比、演绎等等，得出初步的结论，形成理论上或科学上的假说，并有待于进一步的检验和验证，以达到向真理性认识的接近。 逻辑思维通常分为两大类；形式逻辑和辩证逻辑。形式逻辑思维形式中又有诸如演绎推理、归纳推理、类比推理等思维形式。演绎推理是由前提推导出结论的思维活动，其中前提是一般原理，结论是内在地包含于前提中的个案，结论的知识不超出前提中已有的一般知识的范围。演绎推理一般被认为是不能有所创新、不能推出新知识的思维形式。实际上，演绎推理的结论并不能完全被否认，它可以将前提中所包含的较为模糊的知识得以展开和明晰，使一些尽管理所当然但还不为人们所认识的道理被揭示出来，从而用正确的道理克服错误的观点。这也是一种创造性行为。例如，伽利略为推翻延续了1800多年的错误所做的实验和推理。亚里士多德曾宣称物体从高处下落的速度与其重量成正比，即物体的重量越大，下落的速度就越快。(在这一点，在当今那些不懂科学的人的眼里或常人的思维中，仍然是公理、是事实。)为了证明亚里士多德观点的错误，伽利略从比萨斜塔抛下两个重量不同的物体以试验。而且还进行一番绝妙的演绎推理。他设物体A比B重，据亚里士多德的观点，A比B先落后地；如将A和B捆在一起成为物体A+B，一方面A+B比A重，所以比A先落地，另一方面因B比A下落速度慢，B就会减慢A的下落速度，所以A+B又比A后落地。这样A+B既比A下落快，又比A下落慢，结论自相矛盾，从而推翻了亚里士多德的错误论断，并揭示了轻重物体的下落速度(加速度)是一样的正确结论。演绎推理的创造性作用已显然易见。此外，科学理论的表述、创造性思维活动成果的陈述，都离不开演绎推理。所以，演绎推理的思维能力是进行创造性思维所不可缺少的。 归纳推理是从特殊的东西、大量个体的东西中归纳、推论出一般性结论。比如，人们长期以来所见到的天鹅都是白色的，于是就推论“一切天鹅都是白的”一般结论。所以，人们均认为，归纳推理能够创新、能够推出新知识。我们从上述例子中可以看出，归纳推理中总有一些特殊的对象、个体没有包括在前提之内，所以，它的一般性结论具有一定程度的不确定性和或然性。但是，正是因为不是从已有的一般结论发出，归纳推理才能够概括新的事实、形成新的一般知识，因此，具有较大的创造性。例如，历史学研究就是这样。历史学研究，不是从某一个或几个一般结论出发，去研究史实，而是从大量的历史事件的分析中，归纳和概括出历史发展的规律性。历史学发展至今，取得了丰富成果，这与归纳推理的思维形式是分不开的。所以，归纳推理也是创造性思维的重要能力之一。 类比推理是形式逻辑的又一种推理形式。类比推理是把不同的两类对象进行比较，根据已知的相似属性，来推论出其他属性的相似。所以，类比推理可使人触类旁通，举一反三，从已知事物的特征看到事物的未知特征和未知事物的特征，把未知变为已知，找到已知与未知之间的内在联系。这些功能恰好是创造性思维急需的能力。例如，英国物理学家托马斯·扬看到“声”有直接传播、反射、折射等现象，特别是有干涉现象，其原因在它的波动性；而“光”有“声”所具有的一切现象，但光的特性，一直不为人们所知，于是，他通过类比推理，确定光也具有波动性，从而创立了“光的波动说”理论。所以，创造性活动少不了类比推理思维能力，尤其是创造性的领导活动中，哈佛经理必须掌握和善于运用类比推理，通过类比，发现本集体的优点、缺点、特长，发现本集体与外界的联系，从而保证领导活动创造性的进行。 辩证逻辑是将辩证法应用于思维活动之中，从而揭示思维运动发展的辩证规律的思维形式。它的运用过程，表现为思维形成概念、判断，进行推理，从不知到知，从知之不多进入到事物的本质、规律性，从而掌握真理的具体性的过程。所以，辩证逻辑高于形式逻辑，它能够用辩证的方法指导人们在认识和实践中取得创造性成果。比如在领导活动中，掌握辩证逻辑有助于哈佛经理以正确的态度进行调查研究，分析材料，概括出结论，有助于哈佛经理处理个别与一般的关系、领导和群众的关系，也有助于哈佛经理从质与量、质变与量变、对立统一等角度分析问题，从而有助于哈佛经理作出正确而有见地的决策以及指导开创性的活动。离开了辩证逻辑，哈佛经理作出的决策和指导的行动正确但不深刻，正常但无创新。所以，辩证思维能力的提高有助于创造性思维能力的提高，一定意义上，创造性思维能力就体现在辩证思维能力的高低上。 □联想、想象与创造 联想是创造性思维的又一种重要能力及表现形式。联想和类比有相似的地方，但它又高于类比，是类比的进一步扩展，是由一事物想到另一事物的思维活动。两个事物和概念在意义上差距，通过联想便能得到克服，把它联系起来。人们知识的获得、经验的积累、对事物理解的生成都是联想的形成。而联想不是先验的，作为一种创造能力，它是人们在后天的实践中锻炼和培养起来的。人的联想力越强，其创造性思维就越活跃，就越容易出创造性成果；反之亦然，人的创造性能力越强，其联想力就越丰富，就越能把意义上差距很大的两个事物或概念联结起来，生新知识、新见解。 联想作为探索未知的一种创造性思维活动，它是关于事物之间存在普遍联系观点的具体体现和实际运用。没有存在于事物之间的客观联系，联想就难发生，离开了事物之间客观联系的联想只是幻想。所以，要想提高联想能力，获取丰富的联想，就要广泛地参加实践，接触和了解事物，然后，把许多实际经验、知识信息储存在大脑里，使大脑建立起许多暂时的联系，一旦需要联想时，大脑就会把各种信息调动起来，建立各种各样的联系，由此而产生丰富的联想，进行创造性思维活动。 联想对领导活动尤其重要，因为领导活动是几个最为需要创造性思维能力的领域之一。为此，就要求哈佛经理善于比较事物，发现事物的异同点；善于归纳总结，在大脑中，依事物的优点、缺点、特性、功能对事物进行归纳、分类，形成一个明细表。这样，哈佛经理在遇到实际问题时，就能迅速地调动头脑中的“思维清单”，很快形成联想，并形成创造性思维。 联想与想象不可分。每个联想活动都伴随有想象思维活动。想象是一种更为重要的创造性思维能力，它是对记忆中的表象进行加工改造以后得到的一种形象思维，也就是在大脑中把过去感知过的形象进行加工所产生的一种新形象。所以，想象可以不受具体时间和空间的限制，生于今日，却想象他日；立于此地，却“行走”于彼地。 想象是创造的源泉，因为创造性思维离不开丰富的知识。而知识，一方面是来自于我们对事物直接感知而获得的经验材料，另一方面也是更重要的一方面是来自于透过直接的经验材料而对事物内部相互联系、相互作用的认识，来自于借助想象对事物运动的内在机制的探求。没有想象，就难以在经验材料基础上获得新知识。所以，人们常常把想象比喻为思维之鸟的翅膀。借助于想象力，思维之鸟才能飞得高，飞得快，飞得远。 同联想一样，想象也离不开客观实际，它是以客观实际为依据，为人们的实践所制约的，如同鸟的飞行离不开空气并为空气所限一样。离开客观实际，想象就变成了臆想。但是想象又不拘泥于实际材料，它依赖实际材料，又超出实际材料，通过想象可以猜测未知对象的性质及其未来。所以，想象在创造性思维中的作用不可低估。它主要表现在以下几方面： (1)提出科学假说需要借助于想象。假说是对某一发展过程的假定性解释，是科学发展的一定阶段的理论形式，也是科学发现的重要手段。人们在科学探索中，有许多对象是过去发生的、人无法经历的过程，也有许多是人们还未经历、将来可能经历的过程。对这些过程的研究，人们首先借助于想象，在思想中构造出一个假想过程以及对它的解释，这就是假说，也是想象的实际运用。假说还依赖于观察和实验基础上的逻辑论证，但想象的作用不可抹杀，如物理学家所说“每一种假说都是想象发挥作用的产物。”例如，康德就是利用想象，最早提出了关于太阳系起源的“星云假说”。 (2)提出新的科学概念需要借助于想象。科学上新概念的提出，往往标志着一个新的科学发现，标志着智力上的巨大飞跃。而这一切又离不开想象，需要借助于想象在一定程度上摆脱原有科学规范的限制。例如，“海王星”概念的确立就是如此。在海王星发现之前，天文学家根据天文学得到的大量数据，推测在天王星之外还有一物体存在，但这个物体是什么，叫什么，当时还只能凭借想象，认为太阳系中可能还有第九个行星存在。后来天文学的发现证实了这一想象并命名为“海王星”。 (3)想象是模型方法的一个重要手段。模型的方法就是借助于理想模型研究事物的方法。其中，理想模型的设立就离不开想象，它是现实中不存在、经过改造的表象的集合体，是用想象和抽象方法建立起来的未来事物的直观模型。所以，理想模型不是现实模型，不能用经验加以描述，只能利用想象去建构。 (4)想象是“思维实验”的重要途径。在科学探索中，实验是其重要的手段。但实验又分为两类，一类是在实验室或自然界可以实现的，另一类则是在自然界中无法实现的，后一类就只能在头脑中进行，即思维实验。这种实验可以使人们不受现有技术条件的限制，对假定条件下可能出现的现象和过程进行想象，勾勒出可能出现的图景。因此，思维实验又是借助于想象的纯逻辑推演或证明，或者是逻辑推演或证明是在想象中的进行。“思维实验”本身就内含了“想象”的存在。例如，伽利略关于“惯性定律”的证明就是在思维实验中进行的，是在想象的毫无摩擦力的平面上进行的。 综上所述，想象是创造性思维中不可少的一种能力；也是实际生活、工作中必须具备的一种能力。百分之百地依靠经验，只会把经验绝对化、僵化，这一点对领导工作尤为重要。因此，哈佛经理要想不变成经验主义者，就需要永远保持并不断丰富自己的想象力。而保持和丰富想象力，就需注意以下几点：第一，有些事情，比如写报告，领导须自己动手，不应让他人代办。工作报告是对一段时期领导活动的分析、总结，是对基层状况的解剖，或者是在总结基础上提出下一步的设想。领导自己动手，既可促进哈佛经理发挥、运用想象力，也可使哈佛经理深刻地了解实际情况，为设想(即想象)下一步提供基础。第二，“群众的智慧是最高的智慧”。哈佛经理不能把自己看作高高在上，孤立于群众之外。相反，应经常和群众保持接触，参加他们的一些活动，并同他们倾心交谈，从中可以开阔眼界，启发思路，丰富自己的想象力。所谓“茅塞顿开”、“豁然开朗”并不是“天方夜谭”中的故事。而是来自平时眼界的开阔、思路的启发。所以，接触基层、参加活动是哈佛经理具备丰富想象力的保证之一。第三，顺便提一句，适时适当地去一些地方进行实地考察，吸收或吸取他人的经验或教训，也可刺激哈佛经理的想象能力。 联想和想象是创造性思维能力的表现形式之一，在创造性思维中占据重要位置，但它们不是不可捉摸的，只要我们注重实践，占有大量材料，具备广博知识并善于从事物内在的联系发展中去考察问题，就可以获得丰富的联想能力和想象能力。 □直觉、灵感与创造 直觉和灵感，是创造性思维的另一种重要能力和表现形式。人们对创造性知识的获得，往往需要经过曲折的过程。这一过程表现为多种形式，一是经过长时期的准备、积累和沉思而获得知识，一是组织大量人力、物力，短时间的攻关和突破，再有就是长期的冥思苦想而不得结果，在不经意或思考其他问题时，突然间豁然开朗，即顿悟。这后一种，即一下子使问题得到澄清的顿悟，就是所谓直觉和灵感。直觉和灵感在创造性思维中具有多方面的作用。 (1)直觉可以帮助人们敏锐地发现问题，从而为创造性地解决问题打开突破口。人们往往认为解决问题是一件难事，能够体现一个人的工作能力。其实，发现问题也不容易，发现问题就是要找出症结所在，找到解决问题的对象和方向，而问题又总是不易为人所觉察。这时，直觉能给我们提供很大的帮助，使我们能够预感到问题的所在。例如，一些资深的医生们在第一眼接触某一重病者时，他们会立即感觉到此人的病因、病源所在，而他们下一步的全面检查就会自觉或不自觉地围绕这一“感觉”展开。医生们的“感觉”同他们丰富的经验、高深的医学理论和娴熟的技术分不开，但也同他们的职业敏感性、职业上的某种“意识”分不开。所以，这里的“感觉”就是直觉、“第六感觉”等。它的作用 是显而易见的。 (2)直觉可以帮助人们在众多的问题中选择突破目标，在多种思路中选择解决问题的正确思想，以及在多种可能的考察中选择最佳的方案，尤其是在情况复杂、优劣难辩时进行选择。就是说，我们在解决每一个问题，尤其是复杂的问题，往往有几套可行性方案，但究竟哪一种方案最佳，人们是无法一一演示的，如医学上打开脑颅的手术，这时，除了进行各种理论论证，参照以往的经验等之外，恐怕直觉和灵感对我们作出选择要起很大的作用。比如，下过围棋或稍懂一点围棋的人都会知道，在快棋赛或正规赛进入读秒阶段中，容不得棋手苦思细想，需要在短短的数秒中看透令人眼花缭乱的黑白世界，迅速地找到最佳的落子点，此时，除了棋手长期实践中积累的经验及对棋理的精通外，重要的是依“棋感”行棋，“棋感”就是棋手的直觉和“第六感觉。” 同上述两点相联系的是，事物的发展有多种可能的趋势。如何预见事物发展的趋势，如何根据实际情况，以及自己对“事物”已做的工作，预测事物的发展进程和趋势等，都需要借助于直觉。只是大多数时候，直觉的作用是处于隐蔽状态或不可言喻的非理性状态，故而易被人忽视而已，此为第三点。 需要指出的是，我们强调直觉和灵感在创造性思维中的作用，但无意将之神秘化，或盲目崇拜。直觉和灵感得益于平常知识的积累和经验的提炼，而且，直觉和?br> 　　 第四章 哈佛经理思维方法 八、不能逾矩——创造性思维的规则 创造性思维是一种非常活跃的思维运动，它的激发因素和能力表现形式大多是非理性因素，这就更加增加了它的动态性。但是，同任何其他活动和游戏中有规则一样，创造性思维也有自己应遵守的规则，否则，创造性思维就会由有序走向无序，由具有严密的逻辑思维能力走向逻辑混乱，就同个人的任性、固执、偏狭、幻想或奇发异想等毫无区别了。创造性思维的规则也就是人们使自己的思维具有创造性必须遵从的原则。 □独立性原则 所谓独立性，就是指思维的主体——即人在进行思维时，不拘泥于旧框框，不迷信于权威，不屈从于压力，不去扭曲思维和实践的规则，而只坚持实事求是、遵循真理的道路。也就是说，创造性思维是在“不唯上，不唯书，只唯实”的状况下进行活动的。 创造性思维已经内含了独立性原则。因为，创造性思维的特点是灵活性、新颖性、艺术性、潜在性等，这就决定了创造性活动必然要带有独立思维的特色，尤其是思维的主体不能因某种压力，例如来自于领导的不满、权威的批评、传统势力的抵触、常规的排斥等等，而违背事实、违背思维活动的特点，作出背理的结论。例如，法院或检察院的领导在办理案件时，必需保持独立思考、独立行动的原则(这里的“独立”不是指不依赖于他人的孤立性)。法律面前人人平等，这是世界各国公认的，按照契约论者的看法，这是天赋的人权，任何人不可被剥夺。法院或检察院领导唯一的依据是事实和法律，而不是地方行政长官的命令，不是人情世故，不是过时的旧观念和框框，纵然某一案件合乎情理，让人同情，让人感动，纵然某一上层行政长官需要应付，如被告者因被他人羞辱、欺压得忍无可忍之时，或被他人放火烧了房屋之后而去杀害他人，或被告者为行政长官的至亲甚至行政长官本人，但情与法、权与法不能互相替代。所以，法院或检察院的领导，要在充分的法律取证的基础上，依据现行法律对犯罪者进行宣判。至于情与权是法律之外的事，即法律之外，检察院或法院领导可以去慰问被告的家属，可以去向行政长官辞职。 思维的独立性不仅表现在排除外界因素干扰方面，也表现在思维主体自身的思想解放、打破常规方面。每个人在进行活动和思考时，一方面，他要尊重事实，从当前的客观情况出发；另一方面，他还受到自己头脑中已有的思想、观念的影响。那么，如何正确地看待这一方面，就关系到思维主体的思维独立性问题。有些人至死不愿放弃自己头脑中的旧观念，有的人过于谨小慎微，放不开步子，影响其独立性思维的展开。例如，在19世纪末、20世纪初发生的“物理学危机”中，就有一大批著名的物理学家，因信奉经典物理学，认为经典物理学关于原子不可分的观点是绝对正确的，以致于在新物理学出现之后，他们仍抱着旧观念不放，而变得消极、悲观，惊呼“物质消失了”、“世界不可知”。其中有的人竟为旧信念而殉道。这里，哪还有独立性思维、创造性思维可言!守着陈旧观念不放的哈佛经理又何不以此为戒! 独立性原则在创造性思维中至关重要。没有独立性，就没有进取、创新。但是，这里强调的独立性，不是孤立、封闭状态下的独立，也不是故意标新立异状态下的独立。如果我们把自己孤立于社会、人群之外，把自己关在深居里或隐于深山老林，不接触社会，不接触实践，不了解外面世界的发展变化，“独立”地、不受任何外界影响地考虑问题，这种“独立只能是孤癖或闭门造车。同样，如果我们故意地与他人唱反调，不管他人对与否，以显示出自己的“独立”和特别，这种“独立”也只能是“怪癖”。 总之，要进行创造性思维，我们，尤其是哈佛经理，必须既注重他人的经验、现行的理论，又不囿于它们；既注重自己的经验和知识，又不唯我唯尊；既要克服思想上的唯唯诺诺现象，又要克服思维上的封闭自恋现象。只有辩证地对待上述各方面，我们才能形成自己的新颖别致的思路。 □求异性原则 求异性原则是创造性思维的又一重要原则。求异性原则是指，思维主体不能满足于常规和跟在他人后面一步一趋，必须具有求异、求新的心理，在求异、求新中发现创造性思维的火花，发现改变现有状况的契机和机遇，是一种在异中求新、新中求变的原则。 事物的发展是多样性的统一，离开了多样性，统一就没有了生气，是一种毫无价值的自身重复。离开了统一性，多样性就会变得紊乱，没有了中心，是众多事物的机械堆积。例如拿玩具来说，走进商店，小孩的玩具令你眼花缭乱，有无数个品种和样式，每个样式的功能和外形、体积等又均不同，此谓玩具的“多样性”；但多样性中又有统一的一面，即它们都具有玩具的特性，故才可摆在一个框框——玩具柜台内。如果没有了“多样性”，所有的玩具都千篇一律，一个样式、一样的功能、一样的大小、甚至一样的颜色，那么，玩具市场就会死气沉沉，就不会有创新；如果没有统一性，那么，这么多的玩具会因其性质、功能与玩具的特性相背，玩具柜台就会变成杂货柜台。求异性原则就是对这种客观事实的反映。 事物不仅是多样性的统一，也是在多样性中求得发展的。事物一旦失去了多样性，就失去了活力。所以马克思曾说过，人类社会的进化与发展，不是在自然资源十分富饶的地区，而是在自然资源种类丰富且差异性大的地方得到发展的。过分富饶的资源只会使人离不开它，就象小孩离不开引带一样。这就是说，社会是在多样性的基础上发展的。如战后的日本，为了重新崛起，他们采取了多项措施，注重各个方面的发展，如教育、文化、科技、工业、农业、交通业等，以及总结自己的经验和吸收西方的一切有利于自己发展的因素。广泛的涉猎，多方面并进，也开启了日本领导人的创造性思维，同日本形成对照的是处于冷战时期的前苏联。为了同西方世界对抗，单独地发展重工业和军事工业，而忽视甚至牺牲其他方面，这种单一性的直接结果是国民经济停滞不前；间接结果是哈佛经理的思维固定于备战方案之上，不去寻求其他的发展途径，从而遏制哈佛经理的创造性思维。差别性和多样性推动事物的发展，这是求异性原则的又一客观根据。 正因为上述两方面的原因，人们在思维活动和实践活动中，就不能满足于现状，或满足于某一方面的长足发展，要在现状和单方面发展基础上寻求新的发展，寻求不同于现状的新的方面和关系，这种新的方面或关系对于现状来说，既是新、多样性，又是异。所以，求异原则在一定意义上，就是求新原则或求多样性原则。 但是求新、求异不是单纯为了求新、求异而做，即不是为了出风头，突出自己或引起别人的注意。如果一个人，不论是普通群众还是领导者，不在工作中动脑筋，进行创造性思维，而在个人得失、名声等方面做出了许多新颖、奇特的事情，这不是创造性思维中的求异性，而是对求异性原则的误用和歪曲。如此这般，只会闭塞自己的创新思路。 □跳跃性原则 跳跃性原则是创造性思维的第三个原则。它是指我们在进行创造性思维活动中，要善于省略事物的次要步聚，抓住事物的本质和结论，或是善于超越思维的时间跨度，抓住不同时期事物的相同处，从而以最快的思维速度去揭示未知。 跳跃性原则的客观依据是事物发展连续性和跳跃性特征。任何事物都有产生、发展到衰亡的过程，事物与事物之间又是因转化而生成的。比如美国作为一个独立国家有一个形成、发展过程，美国今天的民主是从过去的种族歧视和黑奴制发展而来的。过去与现在之间虽在时间上相隔若干年，但在源流上有一致之处。另一方面，事物的发展并非都是循序渐进的，有时以跳跃的方式进行，但跳跃的两端尽管时间跨度大，又有一定的联系。事物的连续和跳跃，使思维的跳跃成为可能。 正确运用思维的跳跃性原则，不仅能提高思维功率和思维速度，更能够攻克思维堡垒，能够指导我们的实践取得创造性的成就。我们不妨先看万有引力定律的发现这一实例。谁都知道，牛顿发现万有引力定律得益于一个苹果落地这一最最平常而又不平常的事件。说它平常，是因为在一般人看来，高处的东西或没有东西支撑，肯定是要下落的；人也总是行走于地球表面的。说它不平常，是因为苹果下落、人行走于地面是有其更深刻原因。这两个方面就体现出了两种不同的思维方式，前一种是常规思维，即考虑的是，苹果落地可能是瓜熟蒂落，可能是什么东西碰掉的，等等；后一种是创造性思维，即牛顿想到的是，苹果落地可能同物理学领域一个堡垒有关，以跳跃的方式，把两件事情联系在一起，而省掉了一些次要步骤和方面。正是借助于创造性思维的跳跃性，牛顿发现了万有引力定律，攻击了思维堡垒。这就显示了跳跃性原则在实践中的魔力。同任何事物的运用会带来正反面作用一样，对跳跃性原则运用不当，就会给实际工作带来负面效应。为避免此，要注意两点：第一，我们应该客观地应用扩大思维的方法。在考虑问题时，我们不要局限于事物产生、发展的历史过程，一一寻察，也不要局限于就事论事，因为这种做法，表面上看是非常认真、细致，而实际上接触对象有限、联想区域狭窄，从而会限制思路，降低思维的成功率。但是，我们也不要主观、随意地加大思维跨度，拓宽接触面和联想区域，这样只会导致破坏思维的跳跃性原则，导致诡辩论。第二，要以一定的科学知识为基础。在进行思维的跳跃时，应有一个条件，即我们对有关的知识已经掌握得比较全面、透彻，对事物发展的趋势也有了较正确的预测。否则，在对事物的有关知识和发展趋势毫无了解的情况下，进行思维的跳跃，只能是胡思乱想，东扯西拉。因为，对事物一无所知，根本就谈不上对事物的思考，又怎么谈得上跳跃性思考。 □实践性原则 实践性原则是指人们在进行创造性思维的过程中，必须参与实践，必须在实践中促进思维能力的进一步发展，在实践中检验思维成果的正确性。没有实践，思维的发展就失去了动力，就不会有创造性的思维。没有实践，创造性思维其他原则就会变形或是被误用，比如独立性原则，就会变成“孤癖性”原则，求异性就会变成主观中的多样性，跳跃性就会变成臆想中的胡乱联系。所以，实践性原则是创造性思维中的根本原则，它的贯彻、实行与否，直接关系到其他原则的贯彻与否，并且它统摄着其他原则。 实践性原则之所以在创造性思维中如此重要，是与下列原因有关。第一，人类思维能力产生于实践。人类同猿人告别之后，在日常的活动中，最初是借助于手势、动作、物体等形象性事物进行交流，但随着实践的发展，劳动范围的扩大，人在劳动中到了非说不可的地步，于是产生了语言。语言的出现是人类发展中上的一个重要标志，但语言不等于意识。只是在日后的劳动中，语言和劳动一起促使意识得以产生。所以，从自然发展史的角度看，人类是自然界长期发展的产物，可从社会发展史的角度看，人类是在劳动中产生的，人的思维、意识能力也是在劳动、实践中形成的。根据生物学的重演律，个体的发展史重演着人类的发展史。这就是说人类的发展史以个体的发展史的形式现实地存在着，如人类思维的发展史与个人由小孩到成年的思维能力发展过程相似。没有现实的生活，小孩的思维能力不会形成，如在印度狼窝中发现的“狼孩”；没有现实的生活，业已具备的思维能力也会衰退，如撒切尔夫人等各国前领导人，退出了政治生活实践，他们不会具备当年的政治敏感性和敏锐的思维能力。个人思维能力发展如此，人类的思维能力发展亦如此。第二，人类的思维能力随实践的发展而提高。用进废退，这是自然界的一条颠扑不破的真理。思维能力产生之后，还必须随实践的发展、丰富而发展，时刻同实践紧密相联。例如，几何学是生产于丈量土地的实际需要。当初，尼罗河水每年泛滥一次，泛滥河水冲没了原有地界，于是在河水退去之后，人们就要重新划分土地。正是这每年一次的土地丈量的实践，促进了几何学的产生。再比如，没有生产管理实践的需要，泰勒的管理理论就不会出现，同样，没有管理实践的进一步发展，泰勒的“古典管理理论”不会被他人修改，也就不会出现后来的“人际关系学派”、“科学学派”。所以，人类的每一项思维成果都是在实践的需要下产生的。随着当今实践的不断发展，给人类思维提供了越来越广阔的思维空间，也提供了越来越多的需要解决的思维难度。可以说，人类思维总是在实践给予它的机遇与挑战的二难中发展。例如，随着经济的发展，全球一体化趋势加强，人类的交往越来越密切，这就为“通讯”提供了用武之地，但同时，也给它带来了压力，即通讯观念需变更、通讯技术和设备需更新和提高。正是实践及其压力，使得人们开动思维机器，发明了光线通讯、移动电话、寻呼机等。离开了实践的思维，就象长期不使用(或曰离开了劳动)的铁锹会生锈并归于自然一样，也会退化、衰竭。第三，创造性思维的成果要在实践中接受检验。创造性思维是在已有知识和经验的基础上，运用逻辑抽象能力、想象能力及直觉顿悟能力而发生的，但由于认识的主客观条件的复杂性，就使人的认识难免发生偏差，思维活动也会有出轨的危险，而认识成果的对与否，思维活动本身无法验证，只有实践才能检验思维活动成果的真理性。思维活动只能在实践基础上发生，其成果也只能在实践中接受检验，正确的就会得到推广、应用，错误的会得到修正。 前事不忘，后事之师。当今的人们，尤其是哈佛经理不仅要在理论上保证实践性原则的重要地位，而且要把它贯彻在行动中。比如，哈佛经理在每一项重大决策制定前，要先调查研究；实施前，要先小范围地试点，从实际中找出不完善的地方，根据实践作出修改、补充，如此这般后，才能推广实施。只有这样，才能进行创造性思维，做出创造性成果。 创造性思维的几个原则是紧密联系在一起的，交互发生作用，所以，每一项原则都是我们在进行创造性思维时所必需遵守的。 九、创造性思维的窍门 做任何事情都有一个诀窍或窍门，这里的窍门就是指在做事情时，找到解决问题的最佳方法，从而有效地达到目的。所以，只要我们掌握解决问题的方法，问题就会迎刃而解。进行创造性思维也不例外，有自己的方法。 □相关法 相关法是创造性思维方法之一，是指人们在进行创造性思维，寻找最佳思维结论时，由于思路受到其它事物已知特性的启发，便联想到自己正在寻求的思维结论的相似和相关的东西，从而把二者结合起来，达到和实现以此释彼的目的的方法。相关方法的运用要依赖于较强的联想力。 相关性方法得以成立，是以事物间存有普遍联系这一客观事实为根据的。由于事物间普遍联系，因而相互作用，相互影响。一事物的解决，往往影响到周围的众多事物。例如环境问题，它不单单是某个人、某个单位的事情，而是大家共同面对的生存空间的境况问题，因而，一定空间范围内某个人、某单位对环境的破坏，必殃及其他人、其他单位，同样，某个人、某个单位对环境的重视、消除破坏环境的因素，必将使大家共同受益。具体地讲，如一个化肥厂每天排除大量废气，这废气进入空气中，不仅影响该厂职工的身心健康，也危及邻近化肥厂的大量居民的身心健康；不仅破坏人们的生存空间，而且还破坏了空气各元素之间的平衡关系，影响到气候、农业等。反之，如果该化肥厂在废气进入空气中之前，进行处理，各方面就会获益。 正是这种事物间的普遍性，就使得相关性在创造性思维活动占据相当重要的地位，尤其是在领导活动中，作为一名领导，他所处理的问题带有全面性，他应用的方法、研究问题的角度也应是全面的。他要利用相关方法，把许多问题、许多学科融进自己的视野之中。比如，系统科学起源于自然科学，最早也应用于自然科学。后来，随着世界的系统化，哈佛经理把系统科学同领导科学、管理科学结合起来，运用于领导方法之中，建立了系统领导学；再如，环境问题、伦理问题、社会价值问题日益引起重视，同原本无多大联系的经济学之间的关系日益加强，正是基于此，哈佛经理和领导科学研究者就把环境、伦理、社会价值等学科或问题运用于经济决策之中，出现了环境伦理学、经济伦理学、环境经济学、经济的社会价值问题等新学科和新问题。而上述新学科的出现、新问题的解决，就是哈佛经理运用相关方法进行思维的文明成果。 要把相关方法灵活运用于自己的创造性思维活动中，也非一件易事。它要求我们大力培养洞察事物间相关性的能力，善于抓住事物的本领和问题的关键，善于把自己所思考的内容进行要素分类和分解，提高见此思彼、以此释彼的能力。否则，思维单一，仅限于自己眼前的问题上，对周围问题熟视无睹，是不可能获得创造性思维方法的。 □正向思维法 所谓正向思维法，就是人们在创造性思维活动中，沿袭某些常规去分析问题，按事物发展的进程进行思考、推测，是一种从已知进到未知，通过已知来揭示事物本质的思维方法。这种方法一般只限于对一种事物的思考。 正向思维法是依据事物都是一个过程这一客观事实而建立的。任何事物都有产生、发展和灭亡的过程，都从过去走到现在、由现在进向未来。只要我们能够把握事物的特性，了解其过去和现在，就可以在已掌握的材料的基础上，预测其未来。例如，硝烟弥漫了几年、刚刚停战的前南斯拉夫内战，多方参战、涉及领土和民族独立等诸多问题，是一场非常复杂的战争。但尽管如此，它必有产生的缘由，必有双方共同感兴趣、也是共同争执的地方，各方之间的军事力量也是可以估算的。正是在分析了上述问题——战争的原因和现时状况之后，联合国的调解员及西方一些国家的首脑人物分析、预测其发展趋势，提出解决这场战争的和平方案，最后前南斯拉夫各方签署了“代顿和平协议”。这种思考问题的方法就是一种以正向思维法为主的方法。说“正向思维法为主”，是因为任何一个方法，尤其是解决复杂问题的方法都不是某一种单一的方法，而是多种方法的综合运用，只不过某一种方法占主导地位罢了。 正向思维方法虽然一次只限对某一种事物的思考，但它都是对事物的过去、现在作了充分分析、对事物的发展规律作了充分了解的基础上，推知事物的未知部分，提出解决方案，因而它又是一种较深刻的方法，是一种不可忽视的领导工作、科学研究等的方法。例如，在领导工作中，哈佛经理想了解某一具体问题，对其作出合理解决时，此方法较为有效。大家知道，汽车已成为发达国家的灾祸，大量的汽车阻塞、交通事故、环境污染等问题日益困惑着发达国家，尤其是1994年法国农民罢工，不再以传统的示威游行方式进行，而是开车游行，并把车停放在交通要道，让车“静坐”。而要解决此问题，哈佛经理可以增加警力，进行疏通；也可以增修高速公路立交桥，以保畅流；可以限制车辆上路时间等。但这终究是治末不治本，要想真正解决，就得思考从汽车引入家庭至今，它给人民生活、环境、社会发展、安全等带来了哪些方便与不便，还将继续向何方向发展等，即从家庭拥有汽车这件事情本身的产生、发展过程入手，寻求解决办法。目前，在发达国家已基本达成共识：发展公交事业，提倡公民出入乘公共交通车。这是根本的解决办法。 坚持正向思维法，我们就应充分估计自己现有的工作、生活条件及自身所具备的能力，就应了解事物发展的内在逻辑、环境条件、性能等。这是我们获得预见能力和保证预测正确的条件，也是正向思维法的基本要求。 □反向思维法 反向思维法是在思维路线上，与正向思维方法相反的一种创造性思维方法，是指人们在思考问题时，跳出常规，改变思考对象的空间排列顺序，从反方向寻找解决办法。如从A事物与B事物的联系中，反推出B事物与A事物的另一种联系。 反向思维法利用了事物的可逆性。因事物具有可逆性，我们就可以从反方向进行推断，寻找常规的岔道，并沿着岔道继续思考，运用逻辑推理去寻找新的方法和方案。这种方法在科学思维中运用得较为普遍。例如马克思从人体解剖理解猴体，就是著名的例子。马克思认为人是通过劳动由猴子变来的，而猴子生活的时代已不可复返；再者，猴子相对人类来说，是不成熟的。理解了人体就能理解猴体。所以，马克思一反常规中的从现有的关于动物如猴体、类人猿的史实资料研究人体的思路，从人体研究反推猿猴的特征及那种早已逝去，只可在思维中重塑的猿猴生存条件、状况，从而既科学解剖了人类社会，又正确解析了猿猴。反向思维法在实际的领导活动中也是行之有效的工作方法。例如，日本某企业家的经营发展之路就是这样。该企业生产的产品在日本国内销路很好，此类产品在国外也很畅销。正因为如此，日本国内的同行业厂商把眼光仅仅瞄向国内市场。但这个企业家却不是这样，而是反其道而行之，在开辟国内市场的同时，力图把产品打入国际市场，参与国际竞争，并很快真正地占领了国际市场。在此基础上，该厂商还在国外投资办厂，生产该类产品。 反向思维法是从反向看问题，寻找常规的岔道，但它的运用是有条件的。这种“寻找”不是主观地搭配，任意地推理。上述例子中的日本厂商之所以反向地寻求国外销售，是因为国际市场的确需要此类产品，而不是他的反向思维法导致国际市场对此类产品的需求。同理，运用反向思维法，必须掌握事物内部的各要素之间的因果关系。没有这种因果关系，反向思维法就难以成立。例如，我们常说“花是红的”，“红的”是花的颜色，或一种特性，但不是“花”之为“花”的原因，也非“花”之为“花”的结果，所以，就不能反向思维，说红的是花，这是对反向思维法的误用，无论在科学思维中，还是实际行为中，都不会奏效，相反，只会带来思维紊乱和行动的失败。 □转向法 转向法是创造性思维的又一方法。转向法是指人们在思考问题时，其思路在一个方向上受阻时，便马上转向另一个方向，经过多次转向，直到获得创造性思维成果和创造性行动的方法。事物都是由多方面、多层次构成的复合体，事物的发展也都会受到各种各样因素的影响，具有多种发展可能性。因此，当我们思考事物和改造事物，在一个方向受到阻力时，便可在事物自身另寻它径。例如，各国政府都很重视教育，都希望自己的国民尽可能多地接受高等教育。然而，由于各种原因，能够进入高等学府接受正规高等教育的，必是公民中的一小部分，即使象美国、日本等发达国家也是如此。这时，就需要哈佛经理们利用转向法，即另辟它径。于是，世界各国的成人高等教育相继兴起，这就使一些由于各种原因不能进入高等学府的人都有了接受高等教育的机会。成人高等教育的兴起，不仅提高了公民的文化素质、文化技术等，而且政府也减轻了教育投资方面的负担，并保证了社会各方面工作的正常开展。转向法在社会生活中运用得非常普遍，并经常取得创造性成果。如在思想工作中，当哈佛经理批评某一位工作中犯纪而不肯认错的员工时，他必须不时地从一个方向转向另一个方向，只有这样，他才可以让犯纪员工心悦诚服，接受批评教育。再如在谈判中，当发现对方不易被攻下，或发现沿原方向继续谈下去会对已方不利，容易让对方抓到把柄，就应转变方向，寻找新的、有利于自己的方向，以获得谈判的胜利。 但是，转向法不是随意地发生的，如果一个人没有进取和彻底的精神，对事物反映迟钝，观察力差，发现不了问题，那么，既使他想转向，也不知转向何方。所以，转向法对运用者有较高的要求，这就是人们必须有较敏锐的观察问题能力，善于发现问题苗头，从而为思维转向提供思维入口；也必须具有不厌倦于再做转向思考的毅力和追求完善、尽职尽责、积极进取的精神，从而使思维转向成为创造性思维链条的一个又一个环节。最终使人们的思维和工作获得一个又一个的突破性成果。 □放松法 放松法是一种不成其为方法的方法。放松法是指人们在思考问题时，经过了长期的冥思苦想，却找不到创造性的答案，而此时，思维主体已是因注意力高度集中、眼睛过分紧张而处于身体非常劳累、大脑非常疲乏的状态，思维主体应放下手边的工作，并暂时忘掉它，去散步、闲聊、观赏自然风光、参加某项体育活动，使身体状况得到恢复，大脑神经得到调节，并让大脑松弛一下，这样，当思维主体体力充沛、心情愉快、大脑放松时，在不经意间会发现创造性答案的方法。 一般说来，创造性思维需要思维主体具备目标专一、精神集中的品格。但是，由于客观事物的复杂性和多变性，有时人们考虑的问题百思不得其解，迟迟难以攻破，这可能是由于人们在较长时间内把思路集中在一个问题上，并围绕一些常规思来想去，往往很容易形成某种思维定势，从而缚束的人们的思维创造能力，使思路走入死胡同。所以，此时的最佳选择是放松。例如，阿基米德定律的发现就是这样。阿基米德是希腊很有名气的科学家，聪明过人，一天，国王想考考他就故意给他出了一道难题：计算皇冠的体积。皇冠枝枝杈杈凸凹不平，毫无规则可言，阿基米德整天冥思苦想，但这哪是“长×宽×高”能够算出来的?无可奈何之下，阿基米德暂时把它抛到九霄云外，去浴池洗澡，先放松一下。而正是在这放松之中，阿基米德忽然找到了答案，这就是著名的“阿基米德定律”。可以想象，没有放松法，也许留给我们后人的将不是一个伟大的科学发现，而是一位伟大科学家可能被国王儿戏般地处死之千古遗憾。 所以，尽管放松法是一种不成其为方法的方法，但如果我们陷入思维僵局后，再一味地苦苦思索，不仅白白耗费精力，有时还会产生负面影响，即因屡战屡败而产生畏难情绪，影响今后的思维活动和工作。此时不妨利用放松法，让放松法把我们引出思维低谷，并帮助我们找到创造性的答案。 创造性思维的方法很多，不限于上述论述的五种。在实际的创造性思维活动中，随时还可以总结、发现其他的方法。但不管是已有的，还是将要总结出的，每种方法只能具体地以运用，即只能根据实际情况而选择某一种方法，而不能事前主观地规定解放某一问题必须用某一种方法，这样是与创造性思维的特性相背的，也有悖于上述几种方法的共性：灵活性。所以，对于创造性思维的方法，我们也需创造性地加以运用。创造性并具体运用本身包涵了客观地运用这一要求。 十、创造性思维典范 纵观各国企业，在激烈的市场竞争中，没有永远的胜利者，也没有永远的失败者。许多曾经声名显赫的大公司现今已失去了以往的活力，日趋衰败。许多默默无闻的小企业却生机勃勃，迅速崛起。究其因，关键在于企业的创造性思维。创造性思维是企业创新的源泉，是一种不可多得的无形资源。它超越常规、独辟蹊径，打破传统的思维定式，既使是在资金匮乏，技术薄弱，甚至在逆境的情况下，也经常能为企业争得生存和发展的生机和活力。诚然，作为思维的载体的人，人的素质与创造性思维的产生有着密切的关系，人才难得，有创造性思维的人才更难得，但是，切不可忽视企业组织环境对创造性思维的影响。在那些封闭、保守、僵化的组织体系中，很难找到创造性思维的踪迹，即便有，也难以为组织所接受。这就使得本来就已很稀缺的创造性思维，更显得珍贵。现代企业的竞争，已步入这样一个崭新的阶段，不再是热衷于成本，价格的绞杀战和广告，宣传的推销战，而是依靠技术、信息、智慧的效量。这一切都离不开创造性思维。 □克雷研究公司：创新思维是企业发展的动力 克雷研究公司，创建于1972年，从事超级电脑的设计制造和服务工作，是美国当今最年轻、最成功的高科技企业。从1979年到1984年，克雷公司发展速度相当惊人；营业额由1000万美元上升到22900万美元；利润由100万美元上升到4，500万美元。它的最大型电脑，每秒钟可运算10亿次，对推动核子物理、石油探测、气象预报、飞机设计、武器研究等现代科学技术的发展有着不可置疑的贡献。 克雷研究公司可以说是企业界研究与创新的楷模。它的基本策略就是创新——不断推陈出新。就连它自己前不久推出的新产品也饱受威胁。克雷的客户大都是科技权威、深谙行情的政府官员或研究机构、大学的专家。公司只有不断创新，研制出前所未有的电脑设备才能吸引住客户，赢得市场。当然，克雷的创新并不仅限于技术。公司创始人席莫尔·克雷创造了一套适应于高科企业的组织观念，尽力避免一般大公司容易产生的官僚体系。实行技术、业绩为主导的晋升制度，强调公司的整体利益，激发员工的创造力。所以，有才华的人想要崭露头角，克雷公司是一个非常好的环境。在此，让我们看一看克雷公司是如何闯出一番事业的。对于大多数美国人而言，超级电脑既刺激又新潮，它具有高技术的复杂功能。就连美国国家安全总署也经常以克雷超级电脑的照片，来吸引刚毕业的计算机专业学生加入。有好几部科幻电影将超级电脑描述成开启未来世界的钥匙和核灾难的罪魁祸首。尽管超级电脑如此风行，但是在市场上领其风骚的，却不是执世界牛耳的IBM公司。虽然这一电脑有两次进军计划：一次是50年代的“超级扩张计划，”一次是60年代的“90计划”，但都因故半途而废。控制咨询公司曾经是超级电脑的佼佼者，但是超级电脑市场前景有限，也将重心转移到商用电脑上去了。市场调研显示，只有极少数顾客需要这种复杂精密的超级电脑。然而，克雷研究公司却及时瞄准了这一无人问津的领域。在短短的几年里，克雷公司异军突起，几乎鲸吞了这个被人们所忽略的市场。 克雷公司要立足于高科技市场，首先必须有技术上的创新。早在创办克雷公司以前，席莫尔·克雷就以技术创新闻名。史伯兰公司的龙尼瓦克1103型电脑，就是他一手完成的。后来在控制公司时，他是CDC1604主机的主要设计人，首次以晶体管代替真空管。继而，他又研制了CDC6000型，第一部使用锗晶体管的电脑。再后，则是CDC8600型，世界第一部超级电脑。席莫尔·克雷是科技天才，他至少研制了3代电脑。然而，他非常自谦地说：他并不是个发明家，只不过在现有的东西外加了点包装罢了。克雷的技术创新源于最简单的基本原理——化繁为简。每秒钟运算数亿次的精密超级电脑技术所面临的最大难题，是如何控制高速运行时产生的高热，以避免影响精细零部件的灵敏度。许多优秀科学家耗尽终身精力研制相应的冷却系统。而克雷2号超级电脑设计却运用了最普通的常识：把电脑放入装满冷却剂的冰箱里。电脑的线路短表示电路短，运算时间可以缩短。因此，克雷最新型号的最长线路不超过16吋，而克雷1号有的线路长达4呎，克雷仅以改动电路设计长度，就提高了电脑运算速度。因而，当人们一旦得知克雷的有些“尖端设计技术”时，确实会为共创造性思维大吃一惊。 克雷公司灵活的财务政策，为技术创新提供了坚实的基础。1983年，克雷的研究发展费用平均每一职员所占额在《商业周刊》所刊的766家大公司中名列第一，为21000美元。这几乎是美国31家最大电脑公司平均数的4倍。占销售额比率，在766家公司中排在第四位，约20％，为美国大型电脑公司平均数的3倍。投入巨额研制费用，是克雷公司一贯的财务政策。克雷深信，唯有这样，才能保持技术优势，受到一流科学家的青睐。 据统计资料表明：目前，美国制造的一般用途大型电脑已逾12.2万部，主机1.7万部，中小型电脑超过200万部，其他还有数不清的迷你电脑、个人电脑等。相比之下，超级电脑的市场非常狭小。除前苏联和东欧各国外，全世界使用的超级电脑只有144部，其中97部是克雷的产品。为此，克雷公司从不敢掉以轻心。公司的使命是：发展和行销高性能的电脑系统，保持世界领先地位，并为客户提供卓越的服务。因此克雷总是凭借着公司现有力量逐步开拓市场范围。特别是现代社会技术经济的发展，需要进行一系列非常复杂的运算，来分析和估量各种状况。所以，一方面，克雷的老客户——政府部门和研究机构购买量扩大。苏伦斯利维莫国家实验室有6部超级电脑，洛斯亚拉莫斯实验光室有5部，太空总署及国家气象研究中心各有2部。另一方面，克雷的新客户——各大企业公司增加。克雷为当今10大石油公司中的8家安装了超级电脑，以进行石油戡探工作。通用汽车公司已开始动用克雷超级电脑设计新型汽车和模拟车祸状况。波音公司和太空总署则使用克雷超级电脑测算风洞数据。最有意思的是，克雷甚至还为电影公司服务，用超级电脑设计布置。现在，克雷公司的业务正在逐年递增，仅1984年就制造和销售了23部超级电脑。为了扩大市场，克雷公司内部多次有人提议，制造比较简单的电脑，但每次都遭到激烈的反对。克雷公司表现出对技术发展的专注，宁愿让别的公司去制造小电脑，而仍然集中力量研究高科技产品。克雷的目标：技术至少领先10年。 克雷公司的经营哲学是：盈利全凭高价值，而非低成本。诚如它所宣布的：克雷是全世界最昂贵的超级电脑，其自身价值，能使客户大受其益。在世界各地、超级电脑的价格为500～2000万美元，每月的维修费用也需25000—50000美元。而一般大型电脑的价格只有400万美元。尽管如此昂贵，仍然非常值得。超级电脑的操作费用比别的电脑便宜，克雷1号操作次可需费用，只是IBM360—5的1%；克雷2号则更便宜，几乎只需IBM360—5的1％。这对大量使用电脑的科学家而言，克雷电脑是很实惠的。同时，克雷电脑设计超凡，使它的客户愿意不计代价地购买。由于克雷电脑的卓越性能，使波音公司新型的767喷气客机的机身和挡风玻璃融为一体，增加了流体动力20％的效能，解决了飞机制造业中一个长期困扰的问题。克雷公司的价格虽高，但并不表示它对成本不在意。只要有可能，克雷总是设法替客户节省资金。1982年，克雷1号超级电脑使用了新材料零件，成本大幅度下降，价格从原来的800万美元降到400万美元，接近一般大型电脑的价格，整整6个月里，电脑市场上一片混乱。 克雷公司的活力和创新在很大程度上得益于它的组织观念。尽管公司发展得很快，在10多年的时间里，就研制出了超级电脑，建立了3个工厂，拥有2000多名员工。但是，克雷认为，在高科技这一领域里，不适应采用一般大公司那种庞大的严密的组织体系。这势必会产生官僚作风，扼杀公司的活力。只有灵活的小组协同工作的形式，才最能够激发员工的创造力。所以，在发展过程中，克雷注意经常调整下属单位的规模，维持小公司的编制，以5~6人组成的研究小组来作为承担研究工作的单位。更为重要的是，公司对各研究小组既不发布什么准则，也不规定繁杂的制度。由研究人员尽情的发挥。公司是通过强调组织目标和价值观念来实现控制的。这些价值观念包括：以追求卓越的高科技成果为己任、反对大型组织中的官僚制度、尊敬每个人对公司的贡献、不断了解客户需要等。另外，克雷极其重视内部竞争机制，不同小组的专家，经常以全然不同的方法，尝试解决相同的问题。克雷经常把资金同时投在两个设计师的身上，让他们彼此竞争，以制造出最好的电脑。克雷的第二代超级电脑，克雷X——MP和克雷2号，就是由两个完全不相干的小组研制的。它们在设计或营业上都获得了极大的成功。像克雷研究公司这样的高科技公司，照理应处处以科技唯上。但其实不然，克雷把它的员工看得更重。它礼待专业人才，鼓励个人成就，重视创造力的自由发挥。完全不同于有的公司，重金聘请专家，却又常常加以掣肘。克雷强调：公司要挽留的人才，不是那些成天想争高薪的人，而是真正愿意留下来一起奋斗的优秀人才。并认为：只有不断挑战，对自己的认同和工作乐趣，才是留住人才的主要因素。至于金钱奖励或合约限制，都无法左右真正人才。 □麦当劳公司：老“题目”新贡献 麦当劳公司是闻名全球的快餐王国。至今，麦当劳公司已在美国的50个州和世界40多个国家和地区开设了1万多家快餐连锁店。它的法式炸薯条采用计算机控制，制作时间不超过7分钟。不满10分钟就能烘制好汉堡包，每天售出汉堡包近2亿个。所制出的冻肉馅饼规格、大小、重量都相同。食物送至顾客手中只需60秒。它的年销售额已愈100亿美元，资产总额达10多亿美元，股票市价一直处于稳定增长之中。然而，麦当劳公司所拥有的另一项无形宝贵财富是：美国一公司调查世界消费者所得出的世界十大名牌中，麦当劳名列第八，成为美国企业的典范。麦当劳公司的创始人雷·克洛克，作为一个新企业的开创者，被人们永远记忆。他在食品服务业这一“老题目”上作出的新贡献，足可与洛克菲勒在石油提炼业、卡内基在钢铁业、福特在汽车装配流水线功绩相媲美。 1954年，当麦当劳汽车餐厅在加利福尼亚州圣贝纳迪诺市开张营业时，克洛克便一眼看出了麦当劳公司正在填补食品服务业的一个巨大空白。他在这一行业干了25年，比任何专家更清楚方便食品巨大的潜在市场。他意识到，正可借此机会大力开拓麦当劳公司已占领的快餐市场。麦当劳公司是由莫里斯·麦当劳和莫查德·麦当劳兄弟俩于1928年建立的。他们发展了流水线生产汉堡包搭售法式土豆煎片的经营方式，率先采用标准化牛肉小馅饼、标准化配菜系列，并用红外线灯光照射保持土豆片清脆爽口。餐馆前上方竖有一面大型双拱招牌。食品价格相当便宜，生意好得出奇，年营业额高达25万美元。当时除了加州外，另有6家分店。但麦当劳兄弟却十分保守，不愿进一步发展，克洛克对它的印象极为深刻。他随即前往与麦当劳兄弟谈判，购买了出售麦当劳店名的特许权，并负责向其他特许经营者出售全套服务标准和项目。6年后即1960年，克洛克出资270万美元，全部买下了麦当劳兄弟的资产和经营权，以“麦当劳”为名开创了一番新天地。 克洛克首先大刀阔斧地着手改革麦当劳的联营分销体系。向对公司发展有重大影响的4种人发动了宣传、广告攻势：未来的供货者、年轻有为的经理、公司第一批贷款者和联营者。他娓娓不倦地描述和开诚布公的态度终于打动了这些合作者，从而使他的计划得以迅速推广。克洛克的联营思想确实别具一格，与众不同；不但为自己，而且为别人着想，想方设法使联营者取得成功。克洛克认为，敲榨一下，发一笔财并非长久之计，相反必须为联营者提供服务，与其建立相互信任的关系。一旦联营者失败，他自己也无法得到成功。所以，他总是鼓励联营者发表新设想，以有利于改进麦当劳的餐馆分销体系，并以惊人的坦率与联营者以诚相见。在克洛克的努力之下，麦当劳公司赢得了一大批具有开拓精神的联营者，而这批联营者的创造性的工作为推动麦当劳公司的发展和树立良好的公众形象起了巨大的作用。 可以说，麦当劳对美国企业界的最大冲击是在顾客看不到的领域内——食品业的流水作业。50年代末期，大部分工业都实现了专业分工，提高了生产效率，唯有食品业例外，最明显的阻力是食品业的各项配料涉及面太广，且批量小，无法搞流水作业。克洛克认为，麦当劳的快餐服务与以往的餐馆服务迥然不同，其经营模式为实现专业分工提供了一个大好的机会。麦当劳公司的成功，一个重要原因是得益于它的专业分工。麦当劳的一些早期经营者，大多没有经营餐馆的经历，然而，这都使他们摆脱了传统的框框，反而成为一件好事。为了麦当劳的发展，没有什么想法是不值得一试的。麦当劳的每一步发展都是反复实验的结果。麦当劳公司的专家沿着生产链溯源而上，对食品供应和设备供应进行了大胆的改革。他们改变了农民种植土豆的习惯和农产品公司加工土豆的工序，改变了牧场饲养菜牛的方式和生产乳制品的方法，改革了肉制品厂成品生产程序，还发明了前所未有的高效率的烹调设备，探索了食品包装和分发的新途径。确实，近30年来，麦当劳公司在实现食品加工和分发现代化方面取得了无与伦比的功绩。这一变革是从美国最受欢迎的普通食品——汉堡包、法式炸薯条和冰淇淋牛奶开始的。特别是法式炸薯条，麦当劳花费了10年时间和300万美元资金获得了重大的成功。销售量从原占土豆制成品总销量的5%弱，激增到25%强。这一变革极大地改善了麦当劳的形象，因为10美分一包的法式炸薯条被认为是最理想的大众食品。今天在麦当劳经营的餐馆就餐的顾客中，每6个就有4个买法式炸薯条。 麦当劳公司认识到，快餐业的“产品”服务不仅限于食品一项，但能否提供上乘的食品却是经营成功的关键所在。为此，麦当劳公司投入了大量的资金、精力改进它的食品系列，尽力向顾客供应简单易得、色香味正、品种繁多、引人回头的各种大众食品。麦当劳的主要产品——汉堡包，最初出现在中世纪的东欧国家，用钝刀剁碎生牛肉塞进面包即成。波罗地海商人将这种吃法带到德国的汉堡港，在那里直到现在还有人按以前的方法进食生牛肉馅饼。德国移民后将其带到美国，起初只在辛辛那提和圣路易斯等地流行。据记载，第一次大规模供应汉堡包是在1904年的圣路易斯世界博览会上。麦当劳公司在强调产品和服务工作标准化的同时，鼓励员工进行新产品开发和现有产品及服务的改进完善。公司不但组织专业技术人员积极研制，而且大胆吸收特许经营者反映的各种改进意见。公司发展史上的许多重大突破和创新就是这些特许经营者提出的。例如，特许经营者卢·格罗恩在辛辛那提市一个罗马天主教徒比较集中的地区开有一家快餐店，平时生意都不错，可是一到星期五销售量就会下降一半以上，他试着推出一种鱼片三明治，结果销售量大增。后来这一品种成了麦克纳各分店菜单上的固定项目，名字就叫“鱼片”。这是公司第一次突破了汉堡包、法式炸薯条和饮料的一贯制品种范围。匹兹堡的特许经营人杰姆·德利加蒂发现附近一家快餐店出售一种大个的汉堡包，生意兴隆，吸引走了不少顾客。于是他在芝麻饼中夹进两份牛肉馅，几片莴苣、葱花、奶酪、外加少许特别果酱，做成了味足量大、营养全面的巨型汉堡包，突破了克洛克以前定下的标准：肉馅必须是1.6盎司，小面包直径必须是3.5寸。销售量果然增长可观。后来公司全盘采用这种制式，起名为“大麦克”，很快成为各分店的头号畅销品种。另外有一位名叫赫伯特·彼得逊的特许经营人，在1972年对营业时间和经营品种进行了令人注目的改革。他在加利福尼亚州圣巴巴拉开有数家分店。彼得逊想到顾客中喜欢鸡蛋的一定大有人在，就像他非常喜欢“本尼迪克特蛋卷”一样。如果他将鸡蛋按麦当劳方式加工，并将原10时开门营业提前至7时，一定会吸引大批早餐顾客。经过半年试验，他推出了“快速早餐”，即在英式松饼中夹进一些加拿大火腿、奶酪和一只鸡蛋。到1976年，大部分麦当劳快餐店都采取了彼得逊这一做法。结果一年内仅此一项便增加10%的销售额。随后，早餐食品新添了许多花样，如水果汁、丹麦油酥面饼、英式松糕、香肠热饼、摊鸡蛋土豆泥等。1975年，公司成功推出了“麦当劳世界”小甜饼系列产品，口感适中，属香草型。小甜饼形状采用公司广告中早已为人熟知的奇人怪物造型。这一产品极受儿童喜爱，畅销不衰。早在1971年，麦当劳便开始全面详尽研究鸡肉系列食品了。这一领域开拓困难较大。因为以外表酥脆、内部柔软为特点的肯德基炸鸡已领先占领了市场。1980年麦当劳推出两种鸡肉产品进行试销。一种是“麦克鸡三明治”，包括一块圆面包、莴苣碎片、一块红白鸡肉相掺的无骨鸡肉馅以及足量的相似于蛋黄酱的调味汁。另一种叫“天然块金鸡”，将鸡肉切成一口一块大小，辅以各种酱和醮汁料，出售时由顾客选用。经过一段相当长时间的试销，证明具有较高的竞争力，于是公司食品单上又添了一个品种。在一般情况下，麦当劳公司总有20余种新产品处于不同试制阶段，一种产品即将试销结束，早有数个建议通过初步审查，进入配方研究、口味调查、制作工艺确定等不同研究阶段。大多数研制的新产品往往到不了最后试销阶段就被放弃。原因很多，最主要的是食品市场对新产品的考验特别严峻，人们从未对普通食品的优劣定下过什么标准，正是没有标准，人们的随意性就大，所以就显得格外困难。这种情况并非仅是麦当劳所有，整个快餐业都是如此。因此，麦当劳公司对新产品的试销特别谨慎，不仅审查严格，而且试销的时间长、范围大。尽管这样，麦当劳仍然经历了无数次开发失败。例如烤牛肉三明治、菠萝汉堡包、三波冰淇淋蛋卷、碎牛肉三明治、麦克牛排等。但是，从整个行业看，麦当劳的成功率还是很高的。 麦当劳在激烈的市场竞争中保持不败之地，在很大的程度上有赖于其坚持“Q、S、C”方针，即品质上乘、服务周到、地方清洁(Quality、Sevice、Cleanness)。品质上乘：麦当劳公司对产品的质量有严格的标准，要求端到顾客面前的所有食品均须处于最佳状态。汉堡包出炉10分钟尚未出售一律倒进垃圾箱，法式土豆片的保鲜时间为7分钟，咖啡冲好后最多可以保留半小时，并对食品的原料、配料和制作过程有相应的规定。服务周到：为了保证服务质量麦当劳物色经理人员，要求能够懂得“人际关系学”，善于接待顾客，必须在“汉堡大学”接受专门训练，获得“汉堡包学”学士学位。新招的职工必须经过10天职业训练，合格后才能正式担任服务员。因此，麦当劳快餐店的服务效率很高，顾客一站到柜台前面，放在纸盒和纸杯内的汉堡包和咖啡便热气腾腾地送到顾客面前。即使在最忙时，也只需一、两分钟。为了做到能快速服务，服务员一身三任：即负责管理收银机，又开票，还供应食品、顾客只需排一次队，就能取到所需食品。地方清洁：麦当劳快餐店敢于向“廉价餐厅不清洁”的偏见挑战，制定了严格的卫生标准。其中包括工作人员不准留长发，妇女带发网，餐馆内不许出售香烟和报纸，器具全部用不锈钢的，顾客一走便要清理桌面，凡是丢落在地下的纸片，必须马上拾起来等等。平时，总店还经常派人员到各处搞突击式检查，发现问题，及时处理纠正。这使得麦当劳快餐店始终保持着清洁的环境。虽不豪华，但窗明几净，许多人乐意前来就餐。 麦当劳公司在营销上，成功地塑造了“麦当劳叔叔”的生动形象。这个麦当劳叔叔原是德国的一家分店发明的，由于形象可爱，容易给顾客尤其是少年儿童欢乐的感觉，于是，麦当劳在世界各地快餐分店都推广了令孩子们喜爱的麦当劳叔叔，并经常出现在电视广告上，演出逗人的节目。麦当劳每年的广告费多达30000多万美元，占全年销售额的4%。麦当劳叔叔成为世界各地少年儿童的亲密伙伴，不仅仅是因为他形象可爱，麦当劳为这些小“上帝”动了不少脑筋，开创了另一番新世界。为了吸引孩子，各分店都专门设有儿童游乐园，供孩子们边吃边玩。并重金聘请著名小丑表演滑稽逗乐节目，拍成录像播放，常使孩子们笑得前仰后合，非常开心。因此，每当星期六、星期日孩子们总要吵着让父母带他们到麦当劳快餐店去。在快餐店，孩子们可以在儿童乐园里游玩，父母既可以隔着大型玻璃窗注视孩子们的安全，又可以不受孩子们干扰静心用餐。这两天，快餐店总是顾客盈门，热闹非凡。 □通用汽车公司：新环境和新战略 美国通用汽车公司(GM)是一家声誉卓越的大型跨国公司。它不仅以其众多产品和世界第一大企业名扬全球，而且还以其总裁弗雷德·斯隆的管理体制改革著称管理界。然而，到80年代，即使是象通用汽车公司这样杰出的大公司也不得不面对着严峻的挑战。 早在70年代，日本制造商丰田、日产、本田等公司利用石油危机，以大量优质、低耗的小型汽车攻入美国市场。日美“汽车战”进入白热化状态。1980年，日本人再次利用世界石油价格第二次暴涨、汽油供应紧张的机会，发动了强大的攻势。日本汽车总产量首次超过美国。在美国市场上，销售的汽车有1/4以上是日本制造的。当罗杰·史密斯1981年1月出任美国通用汽车公司总裁，主管这个遍布世界39个国家和地区，雇员75万人，年销售额达840亿美元的庞大企业时，这家世界首屈一指的汽车制造企业已亏损76亿美元。这是通用汽车公司60年来出现的第一次亏损。美国朝野震惊。 从表面上看，这次灾难的祸首是日本汽车制造商。但是潜在的核心问题却是公司的管理体制问题。20年代，弗雷德·斯隆以分散经营、协调控制的原则，用一套严格的管理制度将通用汽车公司由若干汽车公司兼并而成的“杂牌公司”，改造成一个庞大的、管理有序的企业。5个生产部门对于汽车的设计、制造、销售等业务活动各司其责。总部进行协调以及资源分配、预算控制等改革在当时取得了非凡的成功，对通用汽车公司发展成为世界最大的汽车制造商起着不可估量的作用。然而，久而久之，通用汽车公司的管理模式被奉为“经典”。公司内泛滥着一种自满的情绪，无论是公司高级管理还是普通职员都认为“他们的公司是美国工业界最好的公司”。企业的创造性被扼杀，日益陷于僵化的境地。从50年代始公司的管理组织结构屡经调整，但基本原则和模式却没有突破。而且总部的权力越来越大，业务部门日益沦为总部的工具。对外部世界的变化麻木不仁，视而不见。特别是到70年代，公司在遭到外力的强大冲击下，其最高领导层仍是讳疾忌医，否认进行大规模内部改革的必要性。 新任董事长兼总裁罗杰·史密斯，出生于美国汽车工业的故乡密执安，16岁曾当过汽车装配工，1949年获密西根大学工商管理硕士学位。随即进入通用汽车公司任海外业务会计。他凭着自己锲而不舍的干劲和忠实于公司的献身精神，沿着等级阶梯逐步攀登。值得一提的是史密斯在60年代曾参与斯隆的智囊团，从而使他对公司上层机构的内幕和斯隆的组织管理系统实质有一定了解。罗杰·史密斯受命于危难之际，但却可以借此一展宏愿。 1981年5月，形势出现了新的转机，迫于华盛顿的压力，日本政府和汽车制造商同意：至少在1984年以前，压缩对美国市场的出口。并保证，如果双方认为有必要给美国汽车商更多的时间来赶上日本的出口水平，日方将继续增加1年的出口限制。尽管有了政府限制进口的措施，但是史密斯明白，他只有3~4年的时间来实施新的战略。错过这个时机，日本汽车公司将恢复对美国市场的出口攻势，象通用公司这样的汽车制造商就再也没有机会迎头赶上了。为此，必须加快企业的变革，激发企业创造力。罗杰·史密斯的新战略措施大致可以分为3个阶段。 1．新战略措施主要是围绕着摆脱公司所处的危机而展开的 罗杰·史密斯接任之初所面临的棘手问题是：如何为平衡公司的财务削减30亿费用预算，并尽快提供一系列全型号的小汽车来与日本公司抗争。为此，史密斯顶着可能招致社会普遍不满和激烈批评的压力，在公司进行了大范围的裁员。当然，这只是必要的临时性急救措施，不能根本解决问题。鉴于当时公司新投产的J型车情况恶化，史密斯计划上马公司花费了上百万美元新研制的S型车，但重估生产S型车所需代价的结论是：日本厂商可以用比通用汽车公司少2000美元的成本生产一辆S型车。面对日本公司的绝对成本优势，公司只得停止这个项目。这使史密斯清醒认识到：目前通用汽车公司再也没有力量通过投资来摆脱困境。史密斯决定打破常规，从日本引进小汽车，因为那里的汽车最便宜。1981年8月，通用汽车公司购买日本铃木厂家5%的股份，交换条件是：铃木公司将在出口限制解除以后，每年卖给通用汽车公司8万辆超小型车，然后，通用汽车公司将这些车重新以斯普林特命名销售出去。与此同时，通用汽车公司与另一家已拥有34%股份的日本五十铃厂商进行谈判，五十铃同意每年向通用汽车公司提供20万辆汽车。 然而，这些仅仅是史密斯对日战略的序曲。尽管有了从铃木和五十铃进口小汽车的合同，但是就每年需要100万辆小汽车的通用公司而言，充其量也只能满足其经销系统的一小部分。而且，由于有了进口限制，日本汽车制造商都急于通过自己的经销商来销售出口汽车，通用汽车公司已不可能再从日本得到更多的汽车，况且也无力使S型车重新上马。那么，联营生产就成了填补公司小汽车生产线空白的唯一可行的方案。史密斯采用美国企业界通常的策略：“如果你不能战胜他们，你就加入到他们中去”。决计与日本丰田汽车公司合作来达到目的。1982年3月，史密斯得以与丰田英二会面，谈判持续数月，终于在1983年2月达成在加州弗里蒙创办联营企业的协议，破例允许在联营企业中应用日本的管理技术和规章制度，并得到联邦贸易委员会许可，丰田汽车公司参加联营是想既在美国销售更多的汽车，又不用减少从日本本土的出口。而且为了减少风险，丰田很希望既能在美国生产汽车，又不用单干。通用汽车参加联合似乎是违背了通用击败日本人的原则，但是史密斯却另有想法：联营可以使通用汽车公司节省投资，在较短的时间内得到新型号的小汽车货源，以解公司的燃眉之急，给史密斯留出一点充裕的时间制定直接与日本人竞争的战略。“要击败他们，通用公司必须先与他们联合”。然而，更深的意义在于：通用汽车公司通过这次联营，可以使它的经理们有机会深入研究对手，获得其技术和管理的第一手资料。 2．新战略措施主要是围绕着改造公司的机制而展开的 与丰田汽车公司创办联营企业是通用汽车公司的重大突破。然而，罗杰·史密斯关心的不仅仅是改变通用汽车公司的生产方式，而是根本变革公司的管理方式。1983年4月，在宣布与丰田的协议的6个星期之后，史密斯召开了公司年度管理会议。他向参加会议的900多名经理作了口头演说，要求经理们重新确定通用汽车公司的使命，并应当诉诸文字，形成一份蓝图，作为公司未来决策的参考。史密斯还暗示了他想在使命书中看到的东西——即“3R”：冒险(Risk)、责任(Responsibility)、回报(Reward)。当即责成组织一个由各部门和会议选派代表构成的委员会负责。委员会制定了新的公司使命书，重新定义的公司的使命：“质量第一，赢利第二。”推翻了原公司业者弗雷德·斯隆提出的，并业已成为公司任务书上一条不可改变的原则：“我们不是造车，而是造钱。”史密斯这一深思熟虑的行动，在公司里引起了极大的反响，围绕着新使命展开了一场热烈的反思与争论。史密斯在引导人们抛弃旧观念的同时，向大家展示了：他要把正在作出的决策以及这些决策的相应责任进一步下放到组织机构中去，让更多的人参与到此中来。 今后几个月，公司工程局的负责人向史密斯递交了一份大胆的计划——“土星计划”。这项计划起初仅仅是为了发展“未来汽车”而构想的。按惯例，新车要先由技术部门设计，然后交付生产部门进行生产。这样往往要投入巨额资金，花费4~5年甚至更长的时间。公司的工程师们希望通过土星计划将设计与生产结合起来，以便采用新技术，用较低的成本生产出新型车，在80年代中期以6000美元左右的价格出售，与日本公司争夺市场。这项计划是根据美国50年代的太空计划而得名，该太空计划旨在赶上苏联的人造地球卫星在太空竞赛中所处的领先地位。通用汽车公司的土星计划也是旨在赶超日本人。史密斯知道，通用汽车公司不可能指望永远靠日本车来填补其小汽车生产线。而且，通用汽车公司也不可能以循序渐进的方式赶上去，这个世界上最大的汽车厂家需要一次巨大的飞跃，一次领先于日本的技术飞跃，才能重新占领美国市场。史密斯全力支持“土星计划”。 史密斯更高的设想是企图把土星变成一个全新的汽车公司雏形，开创一套新的管理方式、生产方式、设计及市场技术，从而在90年代把通用汽车公司变成一个更具竞争力的汽车生产厂家，比日本汽车商，包括其新搭挡丰田公司更具优势。按史密斯的话说：“土星计划的重要意义在于日后我们要通过它来与布克、奥德斯、本狄克、雪佛莱、卡迪拉克的时代告别。”为了做到这一点，史密斯想创建一个全新公司来设计制造土星车，并通过一新的销售网络来出售。于是，土星车将由一家通过计算机而不是红头文件管理的公司来生产。这样就可以使顾客在订购土星车时，把他们的要求输入土星销售网络的计算机内。订单可以同时送到各工厂及供应商处，供应商随即设法准时把所需的零件送到装配线上，这一不需任何官样文章的系统意味着顾客可以几天或几星期内而不是往常的几个月就能取货，甚至现订做也不例外，使通用公司及供应商省去了预先准备大量存货所需的成本。顾客买到的车完全是自己选择的，而不是从经销商手里得到的存货。这样做的目的在于使通用更接近顾客，而不是把经销商当作真正的主顾，这一转变是通用汽车公司经营思想的根本转变。史密斯决意从通用汽车公司销售网络中严格挑选出最优秀的经销商组成独立的土星销售网络。这些经销商必须是具有高质量顾客服务纪录，有足够的经济实力，愿意向新的计算机技术投资。史密斯1983年11月宣布土星计划时，没有给新型车的引进规定明确的年限。所以土星汽车又称为“无年限汽车”。这是为了使土星车的开发者能白手起家，从头做起，不受任何现存体制的束缚，不至于受到压力而采用公司原有的模式。当然，代价是巨大的，据估计，在第一辆车开出工厂之前，得支付50亿美元，但是，计划一旦成功，其影响是不可估量的，它将成为通用汽车公司其它部门在设计、制造和销售等方面的彻底变革的前兆。不久，土星汽车公司便成立了，公司的管理和财政实行完全独立，有权发行股票和债券。史密斯这样做，是因为他清醒地意识到：土星汽车公司将是进行试验新的管理、销售方法以及一切与汽车业务有关的有价值的新设想的基地。 重振汽车通用公司雄风，仅靠土星计划是不行的，土星计划需要时间。在土星计划揭幕两个月后，罗杰·史密斯宣布对整个公司进行大规模的改组。这是经过对公司一系列严密的考察得出的最终决策，旨在使公司更富于开创性、更能适应市场变化。史密斯认识到，通用汽车公司现在不像弗雷德·斯隆时代那样，可以作为现代化大企业的样板了。它已日益集权化，几乎每一项决策都由最高领导层作出，然后再经过庞大的官僚阶层渗透到基层经理那里。公司领导部门实际上已演变成一条由白领职员组成的流水作业线。1982年秋天，史密斯请麦金锡咨询公司来全面考察通用汽车公司自50年代以来就几乎一成不变的管理体制。麦金锡咨询公司的专家会见了公司各阶层的520多名经理，又同公司计划人员共同工作了18个月，从而提出了报告。报告的结论是通用汽车公司的最大问题在于它变得不愿意冒险、太官僚化、太集中化。麦金锡提出改组公司机构的设想，把公司的5个汽车分部和加拿大子公司合并成两个集团，一个经营小型车，另一个经营大型车。这样可以把汽车从设计开始的所有程序统一起来，减少白领阶层以及重复操作，使每一集团的高级管理者能全面地周密地控制企业中从零件采购到市场战略的每一重要环节，实行权力下放。但是，史密斯的改组很快遇到了来自公司管理阶层内部的阻力。对于公司上千名经理和工程师来说，这些变动会产生显而易见的利益损害。许多经理害怕这次变动将使他们失去权力或职位。史密斯开始陆续与公司白领阶层职员面谈，说明改组是为了使所有人能更密切的互相配合工作，而不是制造新的隔阂。制止公司改组过程中所生产的混乱，使改组得以顺利进行。通用汽车公司的组织机构改组，扩大了各级经理的决策权，减少了管理层次，保证了全体员工“参与管理”，使企业更具有活力。 3．新战略措施主要是围绕着发展公司的高新技术而展开的 要战胜日本公司，通用汽车公司仅着眼于投资设计新车或改变管理方式是远远不够的。公司必须取得一种没有任何日本厂家可以匹敌的技术上的优势和经营上的优势。罗杰·史密斯意识到，信息是企业战略中第一重要的因素，尤其是现代社会，通用汽车公司在计算机辅助设计和工艺中已经取得很大进展，但是，公司内运行着的360多个计算机系统中的大部分不能相互传递信息。而通用公司要想使自己的制造成本与日本对手保持同一水平，则必须使计算机和机械手成为生产的主要承担者，公司应将各部门之间繁多的信息渠道连成一体，构成一个完整的网络，加强公司的信息联络，于是，史密斯想方设法买进那些掌握着通用汽车公司所需要技术的公司。最终在1984年6月，从12个有潜力的公司中选出电子数据系统公司(EDS)，并以25亿美元的高价买下。EDS在通用汽车公司建立信息处理网络和后来的生产自动化配套过程中发挥了巨大的作用。并使通用汽车公司在计算机软件服务市场上成为强有力的竞争者。 两年前，通用汽车公司在机器人技术方面已取得了第一个重大的进展，它与日本最大的计算机企业富士通创办了一个联营企业——通用汽车纳克公司(GMF)。这家公司以向汽车制造商提供装配线机器人为开端，逐步发展到向其它行业提供机器人。到1984年，它已成为全美最大的工业机器人的生产厂家，拥有50%的市场，然而，罗杰·史密斯并不就此满足，他希望通用汽车公司在高级机器人的生产技术方面能处于领先地位。因为总的说来，GMF主要还是在用现成技术生产机器人。如果通用汽车公司要在更大的范围内推广机器人，就必须开发更高级的、能“知道”而且“懂得”自己在干些什么的机器人。但是，公司在发展新一代流水线机器人方面所做的基础研究还很不够。为了弥补这方面的缺陷，起初通用汽车公司在机器人研制领域里寻求购买对象，但很快就发现没有一家公司特别出色，值得象EDS那样出资买进。对这种新兴的工业需要采取一种新的战略。于是，通用汽车公司分别向4家从事这种竞争性高技术项目的公司适量投资，购进少量股票。像公司的对日战略那样，这也是对自己公司短缺项目所采取的权宜之计，只是这一次不用求助于日本人，美国公司在机器人的研究和制造方面已遥遥领先。作为回报，通用汽车公司有权把任何一家公司的突破性进展运用到自己的机器人生产线上。这些机器人监视技术的发展，将使通用汽车公司在更大的范围内实现机械化，提高劳动生产率，缩小与日本公司在制造成本上的巨大差异。虽然，公司在这几个研究项目上投资了5亿美元，但是，由于投资分散，失败的概率几乎很小。出于同样的考虑，史密斯还投资300万美元地买下了一家很小的人工智能开发公司——蒂氏科技公司的13%的股票。这家公司研究的重点是机器人人工智能，这是使计算机具有逻辑判断和推理能力的一项高新技术，比机器人监视技术更为复杂，用途也更为广阔。 罗杰·史密斯在高新技术领域里大张旗鼓地进行投资兼并。调整公司的产业结构，改进公司的技术状况，把公司的业务分散到一系列重要的相关领域中去。然而，史密斯心中高的目标却是要使通用汽车公司的国际卫星信息系统和国家防御协定中扮演重要的角色。史密斯想把通用汽车公司在全世界的数据处理系统统一起来，并准备向EDS设计的通讯系统投资几十亿美元。但是，史密斯始终认为，公司缺少一个关键部分。通用汽车公司很擅长设计分散的汽车部件，但在系统设计方面却相对薄弱。为此，早在1982年，史密斯就跟卫星工业界最大的企业——休斯飞机公司接洽，意欲买下该公司的产业。最终，在1985年6月，以50亿美元成交。买进休斯公司是通用汽车公司一系列战略中的重要组成部分，它使通用汽车公司处于新的技术领先地位，成为美国最大的电子技术巨人和国家防御设施制造商，满足国际上汽车制造厂家对卫星以及系统工程的需要。 随着通用汽车公司经营结构的调整，多种经营也成为对抗市场风险的一个很重要的战略措施。然而，罗杰·史密斯认为，这一系列新的经营项目应该与公司的核心项目直接相关。这就是；生产汽车并把它们推销给顾客。在机器人、人工智能以及国际卫星信息系统方面的投资，旨在帮助通用汽车公司生产出更好、更便宜的汽车。同时，史密斯努力寻求增进公司与顾客联系的新途径，使通用不再仅是个生产厂家。当然，公司与经销商的关系是一个方面，然而，史密斯却更着重于另一方面：公司贷款，向顾客提供相应的金融服务。通用汽车公司主管财政的分公司——通用汽车公司期票承兑行(GMAC)已是全国最大的信贷公司，每年通过向通用的顾客贷款可获10亿美元的利润。但是，由于通用汽车公司的非汽车部业务发展很快，非汽车项目贷款就显得越加必要。史密斯一直设法寻求一家有关的公司来扩大GMAD的经营业务。在1985年通用购进了承办抵押贷款业务的诺文斯特公司。将GMAC的借贷业务延伸到其它金融服务业，为通用汽车公司发展提供必要的金融支持。 从1980年以来，在日本汽车公司凌厉攻势下，通用汽车公司还是在美国市场守住了阵地，保持了相当的市场份额，这是与罗杰·史密斯刻意改革创新分不开的。罗杰·史密斯不仅重新设计了通用的汽车，而且，重新设计了整个通用汽车公司。正如美国管理学权威德鲁克所指出的：“任何企业都不乏真知灼见的人。但是有很少企业能使这种创造性的见解得到发挥。” 第五章 哈佛经理现代谋略 谋略，是人们十分熟悉而又非常神秘的字眼。说其熟悉，是指人们在日常生活中经常用到谋略，尤其是在政治、经济、外交、军事等领域。无论是古代，还是当今，谋略一直发挥着重大作用。说其神秘，是指人们常常从贬意的角度理解它，认为谋略等于计谋、阴谋，会使用谋略的人是很危险、会算计的人；此外，谋略还常常与一些大事件、大人物相联。这也给其带来了神秘性。 其实，谋略是一种思维方法，尤其在当代是一种在重大决策和行动中行之有效的思维方法。同其他思维方法一样，它也有产生、发展的过程，有自己的逻辑起点、形成规则和特殊功能等。 一、谋略思维的真面目 大多数人会运用谋略思维方法，但不一定能够理解它。一位东方伟人说过：理解了的东西，才会更好地去感觉它。只有在充分理解了“何为谋略思维”之后，我们才会更好地、更自觉地运用它，使我们的思维活动和实际活动成果频频。 □从马岛之战和戴高乐的声明看谋略思维 在论述谋略思维的含义之前，先举两例。例一：英国和阿根廷为马岛的主权问题曾发生一场现代化战争。现代化战争意味着整个战争的指挥、协调、侦察等都通过卫星等现代高科技进行，但是这场战争中有两场战役甚为有趣，其一是，阿根廷为攻击英国“谢菲尔德”导弹驱逐舰，先以老式飞机吸引对方，分散其警觉力，随后，猝然以最先进的飞机高速攻击英舰，并将其击沉，取得空前的胜利；其二是，英国为了登上岛，先是让航空母舰在马岛东部水域游弋，让阿根廷把注意力集中在这里，然后，突然在马岛西北部圣卡洛斯港登陆，并获成功，从而掌握此次战争的主动权。例二：1958年5月，法国在阿尔及利亚的殖民将领和极端分子发动军事政变，并可能于5月27至28日夜间重演于法国本土。当时戴高乐并非是政府中要员，但他获悉此事，并获知内阁部长已向内阁汇报了此事后，于27日下午12时30分，用含糊语气发表如下声明： “我已于昨天开始采取必要的正常步骤，来建立一个能够确保国家统一和独立的共和政府，我希望驻在阿尔及利亚的陆海空三军做遵守纪律的模范，听从司令官萨朗将军、奥布瓦诺海军上将和儒奥将军的指挥。我向这些领导人表明，我信任他们，并愿同他们立即取得联系……。” 当在朝总理弗林姆兰看到戴高乐冒充政府领导人口气行使权力时，非常气愤，向总统科蒂建议，揭穿戴高乐的花招，但被总统劝阻。5月28日弗林姆兰于绝望中向总统递交辞呈，戴高乐于58年6月被选为政府总理，授权组阁新政府。 在前一个例子中，双方都用“声东击西”、“攻其不备”等战略，使行为成功；在后一例中，戴高乐利用现任总理不能行使或没有立即行使自己应当行使的职权之机，加上自己的影响力，使自己获得成功。这说明，在任何行为中，包括政治、军事、外交、经济、教育等，都应讲究策略，运用战术，并最大限度利用各方面于己有利的因素，方可获得成功。从方法论上讲，这就是谋略思维方法。谋略思维方法是人类思维活动的一种重要表现形式，是人们充分调动自己的优点和一切有利于自己的因素，利用各种谋略技术，形成一种旨在使自己达到某种目的的策略的思维过程。 谋略思维古已有之，只是做为一种理论化、初步体系化的思维方法，是较晚的事情。但是，随着科学技术的高度发展，社会交往的日益密切，经济、政诒、外交往来的频繁，个人的主动性、才能有机会充分显示，谋略思维方法的重要性日益受到人们重视，并经常成功地运用于思维和实践之中。 □谋略思维方法的构成和实质 谋略思维方法同任何其他思维方法一样，是人们在思维创造和实际行动中的一种思维过程。但是，谋略思维方法比起其他思维方法来，它具有更加强烈的动机和主动性，在一定意义上讲，它具有更多的智慧因素。这就决定了谋略思维方法由两种心理因素构成。第一，谋略思维的合意性，即思维主体设计的自己的活动要能保证原来动机的实现，动机推动活动，活动反映和实现着动机。谋略思维主体及谋略、策略的执行者的实践活动力求合乎运动的目的，并保证二者的一致。如英军在马岛战争中的行动必须同军方的谋略保持一致，必须符合力争胜利的目的。当然，实际行动与原来动机也有不一致的时候，从而导致整个行动的失败。这主要是因为，或者人们在进行谋略思维时，没有能够认清自己和对方，以及各种客观条件，也没有很好利用各方面的有利因素，导致思维过程及思维结果不符合实际；或者人们在运用谋略思维结果时，没有保证行动与原有动机相符。第二，谋略思维的合理性，即谋略思维主体的意图符合于作用对象的发展规律。合理，就是合乎规律，就是人的主观目的的合规律性。人类无数的实践经验和事实表明，符合客观的谋略思维则导致行动成功，否则，招之失败。例如，战争狂魔希特勒利用谋略思维方法，制定军事策略，出兵苏联，在苏联的东西线摆开战场，意在让苏联军队在东西战线之间疲于奔命，然而，他忽视了事物的客观特点：即对方疲于奔命之时，自己也在过长的战线上疲于作战，最重要的是如何在冬季来临之前不能取得胜利，而德国人不适应严寒的气候，且冰天雪地使后方供应不能保证。希特勒最终以失败告终，可谓“职明反被聪明误”。 合意性和合理性是一对矛盾，但谋略思维必须容纳这对矛盾。没有合理性的合意性，是主观的心计和臆造，没有合意性的合理性，是机械的和缺乏创造性的。因此，谋略思维既是心智的较量，又是创造性利用一切客观因素的比较，是认识、意志、思维等多种心理机能综合的产物。谋略思维的实质在于把握客观事物的活动特点，分清客观事物的优势与劣势、长处与短处、施计用策、实现主体活动的控制与优化。具体地讲，它的实质表现为：第一，它是建立在对方的失误，认识偏差、心理错觉、缺陷的基础上，是利用对方处于劣势之时。而这些失误、偏差、错觉、缺陷是客体事物自身固有的或难以克服的。第二，它利用了人们趋利避害的心理。趋利避害是一个普遍的心理规律，也可以说是人的天性。谋略思维就是要利用对方在“利与害”选择上的心态，使其在对策和行为的选择上有利于思维主体。第三，谋略思维顺应了事物发展和竞争的规律。它以正确的认知活动为先导，遵守主观与客观相统一的原则，利用合适的氛围条件，非常自然地进行思维和实施，没有刻意之痕迹。 总之，谋略思维遵循认识的基本规则，吸取了决策科学、系统科学、预测科学等学科的某些原理。它是思维科学的一部分，也是人们在实际活动中行之有效的科学方法。 二、谋略思维起点 现代社会充满了强烈的挑战意识、竞争意识和未来色彩。如日本和美国为了在经济实力上一显高低，在各方面展开竞争，甚至是对抗。仅为了汽车的出口与进口，两国之间不知进行过多少次谈判，其目的均是为了本国的汽车业在世界市场中占据重要一席。再如体育赛事日渐增多，奥运会、锦标赛、世界杯赛、冬运会、大学生运动会以及各类公开赛……，比赛项目也越来越丰富，其中，每个队员、每个运动队都不仅仅是为了自己而战，他们的背后都有一个集体、集团，因而个人之间的竞争实际上变为集团、政治实体之间的竞争。世界的各个角度、方方面面都充满了竞争，竞争也推动了世界的发展。然而，竞争不仅仅是客体实力的较量与抗衡。浮于形式，直接接触，是东方“武夫”的表现，也是西方“牛仔”的做法。如美国西部牛仔比枪法就是面对面，你瞄准我头部，我瞄准你的头部，谁的手快、眼快、枪法准，谁是幸存者，否则，就成为对手的枪下鬼。真正的比赛、竞争是既需要雄厚的实力，又需要一定的智谋和战术。因此，竞争必然带来谋略思维的大发展，而具备了谋略思维的个人、集团，凭借自己一定的实力，也一定能在竞争中获胜。竞争和对抗就是谋略思维的逻辑起点。 □谋略起点：竞争、对抗 从一般意义上讲，谋略思维就是实践活动的主体——具有独立思维的个人以及由这些个人组成的集团——相互之间的竞争、对抗以及此主体同其他自然物相互角逐、对抗中撞击出的火花，就是说，谋略思维不仅指人与人之间的拼杀、对峙、冷战状态以及双方不接触性的决策变更、角逐、竞争、用人之道、斗智斗勇等状态，也指人与物之间的较量，人对物如何利用等状况。当然，进行谋略思维的主体始终是人。 谋略思维的理论依据和客砚基础即矛盾及矛盾学说。哲学史上不少伟大哲人都认为，世界是一个矛盾复合体，矛盾和斗争普遍存在。如黑格尔就说过，在世界的一切领域内，一切事物都具有矛盾，包括天上飞的，地上行走的，海里游动的等。离开了矛盾，事物就失去了生命，失去了发展的内动力。比如，日本和美国的汽车业，正是在不断的竞争中，从汽车的外形、颜色、功能、成本、价格等各个方面得到了改进和提高，制造技术也不断创新。美国和苏联的军事对抗也是如此。没有冷战对峙，双方的军事力量不会如此强大，武器不会如此先进，冷战结束后，对武器主要是核武器的裁减、销毁也不会如此困难。所以，有矛盾存在，就有竞争和对抗相随；矛盾形式、种类的多样，决定了竞争和对抗的形式的多样性。这里，不妨作一个大致的分类。 1．自然物同自然物之间的矛盾 这类矛盾存在于任何时代，包括人类社会出现之前。它主要是指自然物内部的因素变动、自然物之间的作用、反应等。这些情况都可导致自然物的生成、消灭或转化。例如，石头长期置于野外，在太阳光、风雨等的作用下，会日渐风化，至消灭。再有，地球的形成、火山的爆发，都是由于地球内部因素的冲撞、变动而造成的。人类社会是自然界长期发展的产物。所以，对自然史的考察便于我们理解动物的发展史。但是，这类矛盾中不存在谋略思维活动。凡思维都是以人为主体的，是人所特有的大脑功能。自然物与自然物不存在运用计谋、技巧、策略、把自己的对方消灭掉。它们之间的生成变化纯粹是物质内部矛盾造成的，是一种不以人的意识为转移的发展过程。因而谋略思维的本质特点，即志在战胜对方或获得主动权，在这类矛盾中不存在，也不可能存在。 2．自然界的动物同自然界的动物之间的矛盾 这类矛盾，从矛盾的发展过程看，高于第一类矛盾。所有动物拥有一个生存场所——自然界，拥有共同的食物来源——自然物，包括动物自身，因而，为了能够顺应自然，使自己的种不致于灭亡，就需要竞争、对抗。进化论认为，动物界存在着弱肉强食、优胜劣汰的规律。某些哲学流派认为，动物界的这一规律同第一类矛盾一样，是不以人的意识为转移，自然地发生作用的，这是对的，但有两点值得考虑：其一，哲学各派都认为动物具有心理，但否认动物具有思维。但现代科学通过实验和实地观察发现，动物也应具有简单的思维能力，它们相互之间可以以自己的语言，包括叫声、脸面表情、动作、气味等进行交流，互传信息。尤其是，为了获得自己的食物、领地以及为了逃避自己天敌的追杀，它们也往往运用些小计谋，比如，“诱敌深入”、群起攻之、佯死、放哨等。因此，动物之间互用计谋说明——也许是本能的、不自觉的，也许是有一定的自觉性，这类矛盾、对抗和竞争中存在着谋略思维。其二，动物是否具有思维没有最后定论，但动物，尤其是高等动物具有心理，这是肯定的。而动物心理是人的意识、思维发展的低级阶段，它应具有思维、意识的萌芽因素。从这点看，动物的谋略也应是人的谋略思维的低级形式。所以，在考察谋略思维的逻辑起点时，不能不考虑此环节。当然，我们现在讲“谋略思维”都是以人的活动为背景地，尤其是本篇是论述“领导哲学及领导思维方法”，所以，动物间的谋略就不在此后的论述之列。 3．动物与自然界的矛盾 即动物为了能够适应不断变化的自然环境，为了生存和繁荣，就需要同自然环境展开较量，以一些简捷、智慧的办法达到自己的目的。这类矛盾中的计谋同第二类矛盾基本相似，人们对它的看法以及本篇对它的态度，也与第二类矛盾相同，不再重复。 4．人与自然界的矛盾 自人类产生以来，这类矛盾一直存在。人类最初是同自然界浑然一体的，自然界资源的丰盛之处，便是人类生存之地，自然界给人类提供生活资料和生产资料。但人类的发展的前提之一，便是打破人与自然界的浑然统一状态，要认识自然、改造自然、支配自然，然而，自然界也有自己的特性和规律，人类的行为违背了自然界的规律就要受到惩罚。所以，人类一直在思考如何有效地利用自然、改造自然，如何与自然和谐地共处而不发生对抗。 如今，人类社会已获得空前发展，进步的科学技术几乎可以把人类带到宇宙的每一个地方，也几乎可以为人类制造出任何产品，以满足人的需要。人类完全具备了随心所欲地征服自然、支配自然的能力。然而，一旦当人类如此做了，人类自身也就不复存在了。且不说自然是人类生活之场所，仅目前业已出现的生态失衡、环境破坏、臭氧层出现空洞、耕地减少、全球气温升高，等等，已向人类敲响了警钟。 因此，人类与自然物是一对矛盾体。只要人类为了生存，还需与自然界进行物质、能量的交换，自然界的规律就对人类具有规范作用，因而人类就会不断地利用自己的智慧而不仅仅是力量以回应自然。“智取”就离开不谋略思维。 5．人与人和社会的矛盾 这对矛盾是最为复杂，也最能体现最需要运用谋略思维的矛盾。由于人都具有意识，能思维。人在活动之前，都带有一定的目的、愿望和计划，都先将活动的结果观念地存贮在大脑中，如一栋大楼建成之前，它早已存在于设计者的头脑里了。而社会又与自然不同，社会的发展离不开人，人的活动构成了社会历史，但社会又不是以人的主观意志为转移的；社会发展的规律不象自然规律早已存在，而是在活动之中和活动结束之后。这些就加剧了这类矛盾的复杂性。社会的向前发展，给每个人、每个集团提供了展示自己才能的机会与场所，也使每个人，每个集团处于竞争者的位置，对人的思维方式、方法提出了更高的要求。例如，现在几乎任何人都可以去谋职业，即应聘。此时，每个应聘者都会采取某种办法以显示自己的才华，赢得主考官的信任，并击败其他应聘者，这就是人与人之间的竞争，其中“某种办法”就是谋略思维。再例如，世界已从封闭状态走向了开放，各个不同利益、不同党派的集团之间都保持着联系和交往，然而，友好交往并不等于利益均分。利益原则始终在背后支配着各集团之间交往。这就是竞争和对抗(当然不是热战和冷战状态的军事对抗)，所以，欧洲联盟各成员国之间时有争议，北美自由贸易区的成员国之间也时有摩擦。“争议”与“摩擦”的消除不是靠强权、不是靠武力，而是靠谋略，即各集团的领导层或最高哈佛经理通过谋略思维，制定出一系列合理、合意的策略，既保护本集团的利益不受损害，又促使其他集团欣然接受。通过分析可以看出，凡是有矛盾、对抗和竞争存在的地方，就有谋略思维存在。因为，矛盾、对抗和竞争就是通过谋略得以解决的。 离开了矛盾、对抗和竞争，世界就不复存在，社会也不会发展；而离开了谋略思维，矛盾、对抗和竞争得不到解决，世界就变成了一个巨大的决斗场，你拚我杀，世界仍将不复存在。所以说，谋略思维与竞争、矛盾同存在，是以竞争和矛盾为其逻辑起点的。 □竞争、对抗的特点 竞争和对抗作为谋略思维的逻辑起点，除了具备作为竞争一般和对抗一般的特点外，还具有如下几个特点。 (1)流变性。谋略思维中竞争、对抗的流变性是指竞争和对抗并非固定不变的，而是随时间的推移、谋略思维的实施，不断地发生变化，竞争和对抗双方由某方面的竞争、对抗可以转化另一方面的竞争、对抗，甚至竞争、对抗伙伴已在不断发生变化。 竞争、对抗的流变性是一种正常情况。客观事物本身就是不断发生变化的，每一个事物在同不同事物发生联系时，会表现出不同的特性，形成不同性质的关系。比如，同是一个玻璃杯，如果把它用在化学实验室，那它就是化学器皿；如果用它来喝水，那它就是一个茶杯；如果用它装烟灰，那它就是一个烟灰缸；如果用它伤人，那它就是一件凶器……同是一个杯子，在不同的场合，它表现出或具有了不同的属性。在事物的发展过程中，事物之间不断有新的关系出现。这就决定了竞争、对抗也是不断变动的，不能只盯上某种关系不放。例如，两个国家刚开始建立外交关系时，相互开放的领域很少，相互合作的方面也不多。随着时间的流变，两国在众多的领域进行合作。在某种意义上，两国间的合作就是竞争和对抗，就是各自利用谋略思维从对方身上获取利益。因此，两国间合作领域的拓展，就是竞争和对抗形式的增多，由单纯的政治竞争到经济、教育、科技、人才等多方面竞争网络。 竞争和对抗的流变将会随着科学技术的进步、人类文明程度的提高，越演越烈，因为，在人类共同利益面前，如臭氧层问题，全球气温升高问题、环境和生态保护问题、辑毒问题等，各集团基本上达成共识，但在具体利益面前及如何实施、维护共同利益问题，则存在着激烈竞争和对抗。竞争的背后，就是各集团领导人对谋略思维的运用，是谋略思维的竞争和对抗。 (2)全面性。谋略思维中的竞争与对抗的全面性，是指竞争和对抗在各个层面、各个问题上展开，既有集团与集团、集团与个人及个人与个人之间的竞争、对抗，又有经济、科技、人才、资源、民族独立等方面的竞争和对抗。 全面性的竞争和对抗在思维活动和生活实践中比比皆是。例如，在战争中，双方都想取得胜利，于是，一方面研制新型武器，并不时地制造一些有关新武器研制的真真假假、虚虚实实的消息，以给对方的军队和科研人员施加压力，影响其正常的活动安排。当然，有些新型武器的研制在绝对秘密状况下进行，在投入战场使用时，对方不知为何物，无法应付，从而给对方以惊恐并沉重打击。另一方面，通过空投传单，或有意让对方收听到自己的广播，以真真假假的消息，扰乱对方军心、民心，瓦解其士气。这些，其实就是智力的较量，就是谋略方法的具体运用。 竞争和对抗之所以全面地表示在各个方面，但它其实质，主要在于人。就是说，人生来就具有竞争和对抗意识。既然人是一切活动的主体，即任何活动都是由人发起的，任何活动的开展都离不开人，那么，它们就必须具有了竞争和对抗。这一点，我们不妨从《圣经》中摘一个故事。圣经上说，该隐和亚伯都是亚当和夏娃的儿子，该隐种地，亚伯牧羊。有一日，该隐将地里的出产物为供物献给上帝，亚伯也将他羊群中头生的和羊的脂油献上。上帝看中了亚伯的供物而看不中该隐的供物。于是，该隐大怒，杀了自己的弟弟亚伯。这就说明，从上帝造人之初，人类就存在竞争和对抗意识，只是该隐的谋略极其低劣罢了。 如今，人类已经涉及各个领域，并在各个领域展开了合作性的竞争与对抗，所以，也就有了政治竞争与对抗、军事竞争与对抗、经济竞争与对抗、外交竞争与对抗，以及人际关系方面的竞争与对抗。 竞争和对抗的全面性并不否认它的客观性，我们不能因为“全面性”，而主观地、随意地制造竞争和对抗，这样，只会破坏竞争和对抗的规则。 (3)利己性与排他性。利己和排他是紧密联系在一起，利己必然排他，排他大都是为了利己。两者合二为一。 现代的竞争和对抗(军事除外)都是合作式的对抗与竞争，即双方在合作的基础上又开展竞争，但利己性十分明显。利己性，就是双方都不愿使对方成功，都希望牵制对方不自觉地按照自己的意图行事，以达到自己的目的，简言之，双方都希望减少对方的利益，以增补自己的利益。 利己性之间竞争为何又是合作式的呢?或者，合作式的竞争为何具有浓烈的利己性?不妨分析一例。美国和俄罗斯是两个竞争和对抗伙伴。从冷战时期的美苏开始，直到今天美俄双方在裁减常规武器和销毁核武器，以及在国际社会中的地位问题上，竞争和对抗就没有停止过。在关于联合国授权北约派兵进驻前南斯拉夫时，俄罗斯为了同北约一起指挥北约军队，其总统叶利钦竞在公开场合发表反对美国等西方国家的态度强烈的讲话，不允许美方单方面控制北约军队指挥权，做出不利于俄方以前的小兄弟的事情。对抗不为不激烈。然而，两国之间也有合作。自俄罗斯开始实行经济私有化以来，经济状况一直不景气，其推进私有化的进程因经费而受阻，为此，美国给它提供了大批贷款，帮助其经济改革和复苏。所以、美国同俄罗斯之间是合作与对抗的关系。对抗自然是利己的，而合作也是为了利己。其一，俄罗斯希望实行经济私有化，而美国也正希望俄罗斯这样做，走西方资本主义世界的模式，把俄罗斯经济纳入西方资本主义经济的轨道。其二，如今的对抗不是战争年代的对抗，双方一触即发，拼个你死我活，而是惧怕两败俱伤。各集团只是用对抗来牵制对方，消弱其影响力和国际威望，以保求自己的安全和影响与声望的扩展。所以，美国的贷款与其说是合作，不如说是利己。美国和俄罗斯的对抗也是为了利己。 (4)互利性。谋略思维中的对抗与竞争的互利性，是指竞争双方总是处于相互牵制、相互利用之中，甲方提出一个措施，乙方立即会提出一个反措施；甲方利用乙方的弱点和失误，乙方也利用甲方的弱点和失误，双方都在一定程度上让步，又都在一定程度获利。 互利性与利己性是相通的。双方都抱着获利的目的出发，即都是利己的。即然双方都是利己的，双方自然是互利的。例如，1995年，美国等西方国家得知，朝鲜可能在生产核反应堆，便指责朝鲜违背《国际核不扩散条约》，并要求朝鲜接受国际原子能小组的检查。对此，朝鲜立即作出反应，申称自己无意研制核武器，已有的反应堆是用于发电，即是民用的，为经济服务，并拒绝国际原子能小组的检查。几次交涉未果，美国决定同韩国在接近朝鲜的地方举行联合军事演习，以给朝鲜加压力，而朝鲜声明他们已做好同一切侵犯者作战的准备，并考虑退出“核不扩散条约”，以回应美国。在多方面的斡旋下，包括朝鲜的老朋友中国的斡旋，朝鲜愿意重新回到谈判桌，同美国进行谈判，最后达成这样的协议：朝鲜废除核反应堆，建立轻水反应堆以发电，但废除核反应堆的经费及建立轻水反应堆的技术和原材料，包括轻水等，都由美国、日本、韩国等提供。这种结局可以说是多方获利：美国、日本、韩国惧怕朝鲜拥有核武器，从此对日、韩构成威胁，愿以最小的代价换得朝鲜废除核反应堆；而朝鲜则以此为条件，换得“免费”轻水反应堆。其间所谓的军事演习、应战准备、退出“条约”都是双方为达到各自的目的而采用的谋略方法。所以，当竞争、对抗双方公开进行较量、谈判，最终都会有条件地全部或部分达到自己的目的。当然，双方的得利不会是平等的，因为各自的自身条件及运用的谋略思维是不会相同的。 (5)策略性。策略性就是对抗和竞争双方以一定的策略、方针去巧胜对方，其中包括施计、佯装等计谋。但是，施计、佯装不是欺骗。没有一定策略的对抗和竞争是难以取胜的，即使取胜也元气大伤，或是付出极大的代价换得极小的利益。战争最能说明这一点。大家知道，战争的胜利，一是以实力作保证，二是以战略战术作补充。没有战略、战术的战争只能是自杀性的攻击。如二战后期，在太平洋战场节节败退的日本空军，以自杀性的攻击同美国进行空战。最后，日本输得精光，而美国则赢得沉痛。相反，海湾战争就是另一幅情景，以美国为首的多国部队以最为先进的武器，配合最为有效的战略、战术，以极小的伤亡代价，赢得了海湾战争的胜利。这是一场高科技的较量，也是战术的较量。但这里的战术绝不等于欺骗。因为，双方都想赢得胜利，都知道对方的目的，也都知道对方会运用战略、战术，只是不知道运用何种战略、战术，在什么时候、什么地方使用而已，所以，它具有公开性，是公开中的隐秘。欺骗，是施骗者一切都明白，而被骗者对真实一无所知。如果说A国调谴大量兵力去B国，同B进行联合军事演习，在演习中，A国军队突然进攻B国，那么，这是欺骗，而不是战术和策略。 所以，策略性是竞争和对抗的一个重要特性，也是进行谋略思维时必需考虑到的一个因素。但千万不能以为策略就是欺诈。如果两个总统侯选人在竞争中，不是以一定的策略赢得民心、击败对手，而是以欺诈骗取民心，那么，即使竞选成功，不出多日，他也会被人民赶下台。 □解决竞争和对抗的几种谋略思维方式 谋略思维中的竞争与对抗很少发展为公开的对立与冲突。而是通过一定的计谋和平地得到解决。这是解决竞争和对抗的最佳谋略思维方式。具体地讲，此方式就是，竞争对方根据矛盾利益的大小、影响这些矛盾的关联因素，制定自己的策略、计谋，通过利益的转移或互换而求得和平地解决的思维过程。在现代以“发展”为主题的国际形势和国内形势下，这种方式是最为通用的方式。例如，现代各国之间的贸易往来频繁，每个国家既需要出口本国一些产品，也需要进口一些他国产品。但这又并非简单的一出一进，因为这里涉及到许多问题，如关税问题、价格问题、外贸顺差和逆差问题、劳动力资源问题、对本国同行业的冲击问题，等等。问题之多并致使国家间贸易萧条，相反，却异常活跃。这就是各国领导层通过了解自己和对方、通过利益互得或互换的方式，巧妙地同别国签署于己有利的协议等。除此之外，还采用一些其他计谋，如驻外大使、出访的文化团体，甚至最高哈佛经理都利用一切可以利用的时机、条件，推销本国产品，丹麦女王1981年出访日本，公开宣传“你对丹麦越了解，我们越希望你从我们那里购物”，而国家元首的话，向来都是新闻传媒追逐的对象，所以，这无异于丹麦人让全世界的新闻传媒免费为自己做广告。各国之间的贸易摩擦最终会都通过谋略思维而得到了并正在得到解决。 谋略思维的第二种方式是在与原竞争者之间的关系没有得到解决时，去同它的对手结下伙伴关系以形成新的竞争格局，促使问题向有利己方的方向转化。这种例子较多。例如，70年代初，美国同中国建交的例子。当时，美国与苏联处于冷战对峙状态，双方在军事领域展开竞争、一比高低；而苏联同中国早已由兄弟变为了仇敌，关系僵化。美国利用了这一点，同中国建交，联起手来，改变了世界力量对比的格局，对苏联的力量形成了一种限制，从而在对峙中处于了主动地位。这就是谋略思维的具体运用。谋略思维的第三种形式是武力冲突中的计谋、策略。就是说，当双方的竞争转化为对立、冲突时，双方只有诉诸武力，那么，各方就要运用谋略思维，超出常规的“道义”原则，以最小的代价换得最大的利益。 例如，前南斯拉夫境内的内战。战争三方都运用谋略思维，企图以最小代价，换得交战的胜利，占领较多的领土。但战争谋略思维的运用难免不是老百姓受害。因而，在国际社会的斡旋下，三方走到谈桌前，斗智斗勇，签署了一项协议：代顿和平协议。 事实上，以武力解决问题已不是最佳的选择。真正以武力征服别人，是不现实的。所以，军事中的谋略思维方式，随着时间的推移和人类对经济富国及经济征服的推崇，越来越淡化军事色彩，同前两种谋略思维方式日渐趋同。 总之，不管时代前进到哪个朝代，小至一个单位、行业，大至国家和民族，要想振兴、要想强盛，就必须自觉地投身到竞争和对抗的洪流中。站在竞争和对抗的洪流岸边观望，只会使自己失去进取心、竞争心、失去紧迫感、危机感；不参与竞争和对抗，也会使自己孤立于整个社会之外，失去联系、交往，失去机会和机遇，最终失去发展的动力和前进的信心。参与竞争和对抗，就要运用谋略思维，否则，就会淘汰出局。因而谋略思维方法逻辑上缘起于生活中的竞争与对抗。 三、谋略思维的功能 前面我们论述了何为谋略思维，谋略思维的逻辑起点，但谋略思维发挥作用的条件、它的特征和功能，对我们来说还是一块“处女地”，所以本章开始，我们将从“处女地”中呼唤出谋略思维的缤纷色彩。 □谋略思维的主体条件 谋略思维的主体条件，是指进行谋略思维的人或谋略思维主体应该具备的条件。就是说，不是任何一个普普通通的人随意间都可以进行谋略思维，做到运筹帷幄而决胜千里，相反，只有具备了某些条件的人才能够创造性进行谋略思维。谋略思维主体的条件有如下几方面。 (1)主体性。谋略思维主体的主体性，是指进行思维的人应该有主观能动性和自主性，能够维护和遵从自己的自主选择。 主体性是随着人类实践的发展而不断得到加强的。在原始社会，人类的思维刚刚处于萌芽状态，谈不上自主性，更谈不上创造性思维和谋略思维，只是到了奴隶社会，才有哲学，人类的思维才得到一定发展，人类也在主体——客体两极世界中担任起应有的角色，人类对世界的认识也才由消极直观发展到积极能动的反映，并能通过实践加以改造。主体性的成熟和确立，是进行谋略思维的必要条件。 理论上对主体性的强调，往往表现为实际中的对实践的自觉，即一个人越是强调和训练其主体性，就越是能自觉的参与实践，在不经意间发挥着谋略思维的作用。例如，土耳其总理厄扎尔为本国争得巨额经济援助的例子。1984年初，厄扎尔率领本国代表团赴瑞士参加国际会议，会议期间，他巧妙穿梭于其他国家领导人、银行家、企业家之间，并同他们举行会谈，在短短的3天内，瑞士银行就做出为其提供100亿瑞士法朗的为期19年的低息贷款的决定，世界银行和欧洲住宅基金会也分别同意为其提供4亿和1亿元贷款。这件事说明，虽然厄扎尔总理此行的主要目的，是参加国际会议，但是他能够利用会议机会，主动地与其他与会者接触，并说服他们为其提供贷款。所以，他发挥自己的主观能动性和自主性，在圆满完成此行的任务之外，获得了也许比参加会议本身更重要的成果。如果说，厄扎尔总理没有主体性意识，不能依客观情境而发挥自己的主观能动性和自主性，仅仅完成了出国前预定的计划和会议上的安排，那么，厄扎尔的此行只不过是他当政期间无数次出访、出国中的一次，而不会被人再提起。 谋略思维的运用不是从外面强加给思维主体的，而是主体长期锻炼和培养的一种内在思维能力的自觉体现。离开了主体的自觉自主，就不会有谋略思维。因而，我们每一个人，尤其是处于领导岗位的人，就应该加强和培养自己的主体性，培养自己对工作、职业尽职尽责的敬业精神。这对于我们解决工作中遇到的矛盾、调解人际关系和调动其他人的积极性，以及在对外活动中维护本集团利益等，都具有很大帮助。 (2)独立性。谋略思维主体的独立性，是指思维主体在各种场合要具有不受外界和他人的干扰，独立作出判断的能力。任何人在思考问题、采取行动时，都会遇到外界因素的干扰，这些因素有的是来自竞争对手，有的是来自环境的不适应或突然变更环境下的心理不安。思维主体需要暂时抛开不利因素，既不受他人诱导，也不为不适环境所困，独立地、专心地作出判断。否则，就或是为人所利用、围着他人转；或者因环境而心浮意燥，作出错误决策。例如，任何一位国家领导人都会有很多顾问，在他周围形成一个“智囊团”，向他献计献策，然而，在对待某一问题上，“智囊团”成员不可能意见一致，有支持的，有反对的，也有持保留意见的。尤其是在西方议会制国家的议会的听会上，各位议员你一言我一语，多种声音在议会大厦上空回响。此时，就需要领导人有独立性，也最能表现领导的独立性。不敢想象，如果一个领导人被其顾问的多种声音撞击得不知所措，这将是一个集体的不幸。所以，西方议会制国家的元首都拥有最后的否决权。这与其说是赋予元首的权利，不如说是要求他具有独立作出判断的能力。 思维主体的独立性又离不开思维主体的应变性。应变性，即思维主体在遇到某些预料外的情况时，需要随机应变。不顾情况的变化，一味强调独立性，只会使独立性走向僵化、模式化。强调这一点，对我们的思维活动和实际工作都很有意义，例如，古今中外的军队中都流传这样一句话：将在外，君命有所不受。这就是说，在外作战或执行任务的将领，遇到意外或紧急情况时，可以依客观情况，做出决定，不用按正常程序，先报请总部讨论、批准，否则，在外将领没有应变能力或总部在任何情况下都不授予在外将领这种权力，那么，迎接他们的只有失败。因为，只要事物是动态的、发展的，就随时都有新情况发生，任何伟大的军事家都不敢夸口说，他能够在战前预见到战争过程将要发生的一切情况。所以，应变性非常重要。而从这个例子的分析可以看出，应变性在一定意义上，也就是独立性，二者相通。 应变性不是主观随意性，不是任意地滥用权力。应变是有条件的应变，是在分析客观情况基础上的应变。还是以上述例子为例。在外将领是依据变化了的情况作出新的判断，即他的新判断反映了新情况，是对原计划的补充，而不是一旦情况有变，就随意地改变原计划，随意地搞一点新花招。这是对原计划的破坏，是一种儿戏，是抽象地理解和运用“变”，即只要与原来的不同便就是“变”，而不问客观实际。所以，应变也是有规则的应变，是以客观条件为转移的。 (3)自控性。谋略思维主体的自控性，是指思维主体能够自觉控制自己的情绪、好恶，以及事物发展的进程的能力。如果思维主体做不到这一点，就会影响对事物作出正确判断，影响谋略思维的进行。这方面的例子在日常生活中是很常见的。例如，希特勒不能控制自己的好恶的例子。1939年，正值第二次世界大战烟云密布之际，德国物理学家哈恩发现了中子裂变现象，并预见到利用中子裂变产生的连锁反应，可以研制出一种威力巨大的毁灭性武器——原子弹。这一发现，立即引起了当时美国、苏联和德国的关注。美、苏两国首脑罗斯福和斯大林相当认真，批准本国迅速开展研制原子弹。而德国元首希特勒一向性情古怪，情绪暴躁，以自己的好恶为判断事物对错的标准。当独具慧眼的德国邮电部长召集了一批物理学家，为研究原子弹作准备，并向希特勒提供了大量材料时，却遭到希特勒的嘲讽，致使德国没有开展原子弹的研制工作(注：在此只是作为例子而已，没有为之惋惜之意)。所以，仅就事论事的话，希特勒不能自控，给他自己带来的损失是巨大的(但是从今天来看，希特勒的失误却是成千上亿人的幸事)。 相反，能够自控才能使谋略思维获得成功。例如，美国前总统尼克松曾说：“手里拿着大棒而又和颜悦色地谈判是对付苏联人的有效办法”。这意思是指，同苏联打交道，自己必须要有实力，且要向对方显示自己的实力，但又不能以此自傲、自恃，这才有助于使一切问题经过心平气和的谈判来解决。这种有实力而不自恃就是一种自控力。否则，只会引起两虎相斗，最终是两败俱伤。另一例子是，美国另一位前总统里根1988年访问苏联时说过一句话，即“足月分娩，不要匆忙催生”，就是说美苏之间的友谊要慢慢建立，不能急于求成，要控制进展的速度和节奏。这也是强调自控性的重要性。 以上是对谋略思维主体应具备的特性的简要分析。这三种特性相互渗透、相互交织，共同起作用。除这三个特性外，思维主体还具备许多其他特性，如健康的心理、广阔的思维、敏锐的观察、快捷的反应……限于篇幅，不一一简析。 □谋略思维的基本特征 从竞争、对抗的特点及谋略思维主体的特点的分析中，我们已经涉及到谋略思维具有某些特征。谋略思维作为科学思维形式之一，它有别于其它思维形式尤其是在社会变革的现实面前，它具有如下三个显著特征。 (1)多样性。谋略思维方式的多样性，是指谋略思维不能固守某一种方式或某一领域，应该由单一走向多向、多方位、多层次、多领域地进行谋略思维的特性。在社会交往还不是很密切的时代，谋略思维仅仅局限于政治，或外交，或军事等几个有限的领域，运用的技巧也非常有限。随着世界范围内的开放，各集团之间的往来十分频繁，而且频繁到一旦失去这种交往、失去与其他集团的联系——这联系也是多方位的，包括政治的、外交的、经济的、文化的、民间的、科技的、劳动力的等——某个集团就难以发展，甚至难以生存。在集团内部，其各个构成部分或要素之间的联系，以及人与人之间的联系，也变得越来越重要了。为此，要求我们根据不同的对象、不同时间、不同地点，采用具体的谋略思维，把谋略思维应用于日常行为之中。 灵活、具体地掌握和运用谋略思维，能够使我们抓住各种机遇和事物发展的苗头，了解解决问题的关键所在，从而保证我们的行动获得成功。曼德拉长期致力于南非的统一，但他并非以武力恐怖行为为手段，而是通过国内的游行、示威，通过非国大党巧妙地影响白人政府和南非国民，通过争取国际社会的支持而适时、适当地给白人政府施加压力，最终实现了南非统一，举行了南非历史上第一次总统大选。曼德拉成为了南非第一位民选总统，并与白人组成内阁，共同执政。然而，有了民选总统，有黑人白人共同执政，并不等于一切问题尤其是种族问题完全消失，所以，曼德拉总统对内既要发展经济，又要继续解决种族纠纷；对外既要寻求与其他国家的合作，引进外资和技术，使国家经济腾飞，又要在同世界的联系中继续提高南非的国际地位。面对多元、动态的国际环境和复杂的国内情况，曼德拉总统依旧有步骤地、具体地加以解决，使南非在短短几年内以新的形象立于国际关系舞台。曼德拉的秘诀可以从他的言语中窥出，他说：面对复杂的情况，没有固定的解决问题模式。 所以，环境的多样化，必然使我们的谋略思维多样化。谋略思维作为一种思维方式，具有普遍性，但是，在实际运用中，没有千篇一律、处处适用的谋略思维。 (2)开放性。谋略思维的开放性，是指谋略思维善于接收外界信息，时刻同外界保持联系，以一种开放的心态、公开化的方式进行，而不是封闭思维、闭门造车，或是以隐蔽的方式在背后施计。 谋略思维的开放性同其多样性有联系。保持谋略思维的多样性，必然导致其开放性，多样性本身就是在开放的形式下进行的；开放性又促进了多样性。如果说，谋略思维是封闭的，那么，其多样性就成了一句空话。例如，日本丰田汽车公司总裁就十分注意思维的开放性。为了能够在竞争十分激烈、发达国家小汽车渐趋饱和的情况下，立于不败之地，他十分注意了解世界范围内同行业的生产情况，各类小汽车的功能、特性、成本造价，以及用户对小汽车的要求和心态，了解社会 对小汽车的要求即汽车行业及小汽车的社会效率，如对环境、能源、交通等方面带来的全面效应等。正是因为他保持思维的开放性，所以，无论是设计、生产方面，节能及保护环境方面，还是在因冲击美国市场而同美国进行的谈判中，他都因自己的谋略思维方式使他处于领先和主动的位置。 谋略思维的开放性同公开性也有联系。过去，人们常常认为谋略就是阴谋，就是欺诈，以欺骗的手法骗取他人的信任和财物，诱导他人走进自己设计的圈套等。这种看法是对谋略思维的误解。谋略思维的开放性，不仅在于思维主体使自己的思维处于开放状态，与外界的情况互动，还在于不同思维主体之间以公开化的方式进行较量。如谈判，双方面对面、在同一张谈判桌上斗智斗勇，谈判的结果是双方认可的。而欺诈是单方面的我行我素、施以诡计，对被骗方根本没有公开性可言，而一谈到公开，木已成舟，已为他人所骗。也许谈判的例子太标准化，说明不了问题，那么，我们再看一个贴近生活的例子。例如，某公司一名职工，因对一部门领导办事不公感到气愤，却又不愿找该领导面谈，也不愿向公司领导反映，于是，自己变得玩世不恭。公司总裁见他此等状况，便同他谈话。对他晓之以理、动之以情，并从该员工的谈话中，捕捉到一些信息：他本性不是如此，只是心中有怨，无法发泄。于是总裁不露声色地从捕到的微弱信息入手，终于了解了事情的真相。总裁对违纪的部门领导给以了惩处，该职工也受到口头批评，但后来成了一名非常优秀的员工。公司总裁谈话的过程，就运用了谋略思维，但不是欺骗。如果说，总裁以欺骗的手法让该员工谈出事情原委，那事情的结局决非实际情况所示。 所以，开放性，既是谋略思维的特性，又能为谋略思维洗去冤名。 (3)动态性。谋略思维的动态性，是指谋略思维具有根据事物的发展变化，不断地调整思维程序，思维方向，思维计谋的特性。随着时代的变动性加剧，社会实践的步伐加快，谋略思维的动态性越来越重要。 谋略思维的动态性源于事物生生不息的发展。谋略思维主体在发展、变化，包括其思想、知识、经验、思维能力；社会的各个部门在发展变化，如经济、政治、军事、教育等，因此，面对复杂多变的现实，谋略思维必须动态地反映，并依实际情况调整或更换谋略思维的具体形式。否则，思维就会落后于时代，就会偏离实践，从而导致思维活动和实际工作的失败。例如，美国和越南之间经济往来就是一例，美国和越南因60年代的“越战”，两国之间关系冷淡，也没有建交。随着世界经济大潮的到来，两国领导人一改以往的思维方式，由敌对变为朋友。美国为越南提供外资、技术等，帮助其发展经济，实际上，这是以经济征服来完成当年武力没能征服的宿愿；越南因美国的经济、技术支援，迈开了改革的大步，国民经济和人民生活水平得到发展和提高，国家的实力和国际地位亦得到加强。如果说，两国领导人置世界潮流于不顾，或一方领导人固守陈旧观念，不及时调整谋略思维方式，美越两国就均不会得到自己希望得到的东西。再例如，日本经济始终走在世界前面。因日本在二战中战败，国际社会及联合国规定，日本不能拥有军队，但历届日本领导人没有囿于以军事实力去赢得国家的地位，而是发展经济，以经济征服世界，并且，无论世界经济形势怎样变化，日本领导人都能及时调整其谋略思维，保持其经济强国地位。 “落后就要挨打”。这是一句流传很广的民间谚语。它是指一个国家经济落后，就要被人欺负，在新形势下，它应具备新的含义，即谋略思维不能保持多样性、开放性、变动性，或是单一刻板，或是封闭死沉，或是落后守旧，那就要受到他人的欺压，因为谋略思维方式如何，直接影响着一个人或集团的行为，从而直接影响着他(它)的实际地位。 □谋略思维的功能 谋略思维具有自己的特殊功能。通过对其功能的论述，可以更清楚、深刻地了解谋略思维的重要性。谋略思维有如下方面的功能。 (1)优化功能。事物的发展具备多种可能性，它可以发展成这样，也可以发展那样。比如，一个人小时候总有许多梦想，长大后，既想成为军人，又想成为科学家，还想成为领导人……，但是，只有一种可能性变为现实。那么，究竟哪种可能性变为现实，就要看客观环境，主体的能动性等。但是，在能够变为现实的可能性中，只有一种是符合事物的发展规律或某个人的才能特性的，这就需要对各可能性进行择优，谋略思维的作用之一就是择优。即在综合考虑各种因素、条件后，确定一种既符合客观事物本性，又对己最为有利的策略，而排除其他的策略。如果一个小孩喜欢运动，身体素质好，在篮球项目上悟性极好，而对文化课不感兴趣，那么，对于他的最优选择就是让他向体育方面发展。 正确地利用谋略思维的择优功能，是任何一位希望行动获得成功的人必须做到的。他必须对行动的形式、时机、步骤、动力等都进行优化考虑，以保证其决策的顺利实施，达到自己的目的。例如，日本自民党在1983年底大选中失败，其原因之一就是选举时机安排不利，没有达到最优。因为日本自古以来有一个习惯：在新的一年中抛弃过去一年中所有的不愉快。据说事前中曾根康弘坚决主张在1984年初进行选举，这本是一个明智的策划，但由于有人反对，只得在年底选举，结果招致惨败。相反，前西德总统阿登纳却吃到了谋略思维优化功能带来的甜头。阿登纳深知议会斗争奥妙。为了让议会接受他的观点，他总是耐心坐等，有意让议会拖延到深夜，使得那些反对者因不堪疲惫而无可奈何地接受他的观点。 上述两例，在领导活动中算不上是大事件。因为一个管理者、一个政治家，他所面对的是整个国家、整个世界，是一个庞大而复杂的系统，这个系统涉及到军事、经济、外交、文化、民心、舆论等一切社会领域，他不仅要对每个领域进行优化考虑，他还应把每个部分综合起来，进行优化考虑，找到它们的最佳结合点，从而制定出最佳决策，采取最佳行动。 可见，谋略思维的功能不在于随意策划一个计谋、一个谋略，不在于仅仅达到自己的部分目的，而在优化出最佳谋略，最大限度地达到自己的目的。 (2)调节功能。小至一个人，大至一个国家乃至全世界，都不希望自己内心、内部处于不稳定状态，不希望其内部各要素之间以及它与其他事物之间处于对立、矛盾状态。但是，希望的事并非就定能实现，不希望的事，也并非就定不能出现，而现实事物，各个人、各个国家之间却都相对稳定、平稳，这同运用谋略思维的调节功能有关。 调节功能就是寻求矛盾对方双方的连接点和共同接受的区域，使双方达到稳定态，由失衡走向平衡、创造新平衡的过程。现实生活中，事物之间，尤其是国家同个人、同其他国家之间经常发生各方面的摩擦，这是不以人的意志为转移，然而，保持这种摩擦在一定界线内，保证它的相对平稳，却是人可以做到的。例如，利益冲突，它是人类社会中普遍存在的一种冲突，其最明显地表现为政治利益冲突和经济利益冲突。但是，善于运用谋略思维的领袖人物都可以将之降低到最小限度。他们或者在组阁政府时，让其内阁成员来自不同势力的集团，这样，就使社会各势力集团各得其所，淡化矛盾，同时，又能相互牵制。或者进行经济利益的互换，允许某国家向本国倾销某类产品，但通过谈判，又必须允许本国向对方出口部分产品，这两种做法都是采取了调节的策略。 利用谋略思维的调节功能决不是无原则的调合，也不是强制性的搭配。“调合”和“搭配”解决不了冲突，只会使冲突根深蒂固，难以解决。例如，以色列和巴勒斯坦及巴解组织之间的源渊流长的冲突。如果当时美国或联合国以强制的方式，让它们必须和解，而不是美国国务卿和联合国秘书长的特使来回穿梭调解，就决不会有今天的中东和平。 (3)控制功能。控制功能是谋略思维的又一功能，是指谋略思维主体对思维客体的某种制约的作用，是谋略思维的主体利用事物是普遍联系相互制约以及事物发展是有条件的特性，巧妙地、智慧地控制、影响思维客体，朝有利于自己的方向发展的过程。 谋略思维的控制功能决不是一种强制性功能，它是通过制造舆论、影响心理、利用规范、设置假象，以己之长攻彼之短等等方式来进行的。例如，舆论控制。尼克松曾说过：美国总统“必须学好驾驭舆论的艺术……。与此同时，他们还得费尽心机避免被人指责为‘操纵舆论’”。这就是说，哈佛经理必须机智地运用舆论影响对方，让对方自觉或不自觉地接受自己的主张、观点。大凡伟大的哈佛经理都会此术。二战前期，张伯伦政府不愿对德宣战，而是采取绥靖政策。但为了让英国人民接受，张伯伦政府在国内搞假动员，挖防空壕，向居民分发防毒面具，制造战争恐怖气氛，以扰乱舆论，从而达到控制舆论之目的。 影响心理，利用规范也是行之有效的方式。心理素质的好坏及心理状况的好坏，均能影响到事情的成败。所以，能够进行谋略思维的人总是善于控制情感，实行心理的自我控制，并扰乱对方心理，这对左右局势有着至关重要的作用。因为，它既可以为自己鼓劲，又可以迷惑震撼对方。所以，各类竞争、对抗，既是实力的较量，也是心理的较量。利用规范，主要是指在法律、法令等强制性条文之外，可以利用他人遵从的道德规范、习惯、价值观念等，达到影响、控制他人之目的。实际生活中，每个人都有自己的信仰，有自己的观念世界，这种信仰和观念是人的精神支柱，影响和指导着人的行为。例如，甘地的信念就是以非暴力的不合作运动争取印度的解放，死而无悔。所以，当我们进行谋略思维时，可以成功地利用它们。例如，美国前总统布什在下令驻海湾美军对伊拉克开战后，在国内发表电视讲话说：萨达姆无视人类和平，无视他国主权和领土，无视联合国决议，肆意入侵科威特，他已下令美军向伊拉克宣战。布什之所以强调这几点，就是利用美国人的价值观体系中的民主、自由、人权等观念，让美国人接受他的决定，消除反对情绪。 谋略思维的控制功能不是以欺骗手段达到控制目的，也不是随意的，不顾客观事实地、不讲规则地去控制他人。谋略思维是科学思维方式之一，所以，它也应遵守思维的一般规律。 上述三个功能只是谋略思维的基本功能，并没有涵盖谋略思维的所有功能。这三个功能在实际运用中，是相互起作用的，而且，是同思维主体的知识和经验的积累、思维能力、应变能力和观察能力的提高分不开的。 四、现代成功谋略思维典范 □费尔：四项大决策 费尔在担任美国贝尔电话公司总裁的20年里创造了一个世界上最大规模的民营企业。电话系统应该民营，在今天的美国认为理所当然的。然而在世界上已开发地区的电话系统中，只有贝尔公司经营的北美洲(包括美国和加拿大的魁北克和安大略两省)，不是由政府经营。 贝尔公司之所以能有这样的成就，主要的原因，在于费尔担任该公司总裁将近20年之内，作了四大决策。 (1)贝尔电话公司必须预测社会大众的服务要求，满足社会大众的服务要求。于是便提出了“本公司以服务为目的”的口号。当初，费尔看清了一个民营的电话公司能站得住脚，不被政府收归国营，既不能采取防守政策，自食失败之果；也不应当采取防守政策，麻痹管理人员的创造力，而应该比任何政府企业都要更加照顾社会大众的利益，积极为其服务。费尔还认为应有一项判断管理人员及其作业的尺度，用以衡量服务的程度。把服务的成果视作管理人员的一种责任，从而，公司高阶层的职责，即在于组织及调整资源，提供最佳服务，并获得适当的收益。 (2)费尔认为一个全国性的电讯事业，绝不能以传统的“自由企业”进行无拘无束的经营。他认为，唯一的方法便是“公众管制”。费尔把有效的“公众管制”，作为贝尔公司的目标。这样，一方面确保公众利益，另一方面又能使贝尔公司顺利经营，兴旺发达。 (3)费尔替公司建立了贝尔研究所，成为企业界最成功的科研机构之一。他这一项政策是以一个独占性民营企业，必须自强不息才能保持活力的观念为出发点。他认为一个企业如果没有竞争力，便不能成长。电讯工业的技术最为重要，视其有无前进，决定于技术能否日新月异，贝尔研究所起源于这一观念。 (4)费尔在本世纪20年代开创了一个大众资金市场，他认为许多企业之所以被政府接管，多数是由于无法取得所需要的资金。为确保贝尔公司民营形态的生存，必须筹措大量资金。费尔发行了一种美国电话电报公司普通股份，直到今天这个普通股份仍然是美国和加拿大中产阶级的投资对象，也使贝尔公司获得了大量资金。 □李维公司：点纱成金 做好市场调查树立牢固的市场观念，按用户需要组织生产是李维公司成功的市场决策。 李维公司的创始人李维·施特劳斯是德国犹太人。他抛弃了国内的职业，追随哥哥到美国做杂货商。19世纪40年代后期，美国加利福尼亚州发现了金矿，掀起了“淘金热”。这给李维·施特劳斯“点纱成金”造成了可贵的机遇。一次，他乘船到旧金山开展业务，带了一些线团这类的小商品和一批帆布供淘金者搭帐蓬。下船后巧遇一个淘金的工人。李维·施特劳斯忙迎上去问：“你要帆布搭帐蓬吗?”那工人却回答说：“我们这需要的不是帐篷，而是淘金时穿的耐磨、耐穿的帆布裤子。”李维深受启发，当即请裁缝给那位“淘金者”做了一条帆布裤子。这就是世界上第一条工装裤。如今，这种工装裤已经成了一种世界性服装Levis牛仔服。 牛仔裤以其坚固、耐久、穿着合适获得了当时西部牛仔和淘金者的喜爱。大量的订货纷至沓来。李维·施特劳斯于1853年成立了牛仔裤公司，以“淘金者”和牛仔为销售对象，大批量生产“淘金工装裤”。为了改进质量，以优质产品应市，他找到了法国涅曼发明的径纱为蓝、纬纱为白的斜纹粗棉布，这种新式面料坚固耐磨、美观大方。李维·施特劳斯还采用内华达州一位叫雅各布·戴维斯裁缝的建议，发明并取得了以钢钉加固裤袋缝口的专利。时至今日，Levis牛仔裤上的钢钉，仍是结实和美观的象征。李维公司已有140年的历史了。当今，李维(Levis)牛仔裤已由最初的工装服装发展成为一种时尚服装，行销世界。在李维公司的发展历程中，始终坚持搞好市场调查，树立牢固的市场观念，按用户需要组织生产的市场决策。根据市场调查和长期积累的经验，李维公司认为，应该把青年人作为目标市场。为满足青年人的需要，李维公司坚持把耐穿、时髦、合体作为开发新产品的主攻方面，力争使自己的产品长期占领青年人市场。近年来，他们了解到许多美国妇女喜欢穿男牛仔裤。根据这种情况，李维公司经过深入调查，设计出适合妇女穿的牛仔裤、便装和裙子，1978年的妇女服装销售情况看好，销售额增加了58%。 为了满足市场需要，李维公司十分重视对消费心理的分析。1974年，为了拓展欧洲市场研究市场变化趋势，了解消费者爱好，向德国顾客提出了“你们穿李维的牛仔裤，是要价钱低、样式好，还是合身”的问题。调查结果表明，多数首是要“合身”。于是，公司派专人在德国各大学和工厂进行全身实验，一种颜色的裤子，竟生产出了不同尺寸、不同规格和45种型号，大大拓展了销路。公司还根据市场调查获得的各种有关用户的信息资料，制定出五年计划和第二年度计划。虽然市场竞争相当激烈，但由于李维公司积累了相当丰富的市场调查经验，所制定的生产和销售计划同市场实际销售量只差1%～30%，基本做到了产销统一。李维公司的销售网遍及世界70多个国家，他们对所属的生产和销售部门实行统一领导。他们认为产销是一个共同体，二者必须由一个上级来决定，工厂和市场之间要建立经常性的情报联系，使工厂的生产和市场的需求保持统一。为此，公司设立了进行市场调查的专门机构，在国内、外进行市场调查，为公司的决策提供依据。 正确的市场决策，带来了李维公司的大发展。公司在20世纪40年代末销售额只有800万美元，1979年增加到20亿美元，30年增加了250倍。近20年来，李维公司已发展成为活跃于世界舞台的跨国企业，公司按地区分为欧洲分部、拉美分部、加拿大分部和亚太分部。各分部分管生产、销售、市场预测等项事宜。李维公司拥有120家大型工厂，设存货中心和办事处以及3个分公司(美国李维牛仔裤公司、李维国际公司和BSE公司)。分公司有规模庞大、设备先进的生产厂42家，最大的一家年生产能力达到1600万条。1979年，李维公司在美国国内总销售额达13.39亿美元，国外销售盈利超过20亿美元，雄居世界10大企业之列。 □大荣百货公司：顾客至上 号称日本两大百货公司之一的大荣百货公司创建于1957年。初创时的大荣公司只是大阪的一家小百货商店，职工13人，营业面积不过50平方米，全部资金仅有8400美元，开始只经营药品，后来扩展到经营糖果、饼干等食品和百货。大荣公司的经营决策是：一切以顾客为中心。由此走上了成功的道路。 大荣公司认为，一切以顾客为中心，基本含义是更好地满足消费者对商品的需要。其中，重要的一点是满足消费者对价格的要求。为了满足顾客对价格的要求，他们打破通常意义上的进货价格加上利润和其他管理费作为零售价格的通常观念，在深入调查消费者需要哪些商品的基础上，着重了解消费者认为合适并可以接受的价格，以此为采购和进货的基础。他们认为，凡是消费者所需要的商品，只要做到物美价廉、供货及时，总是可以卖出去的。依据一切以顾客为中心的决策，大荣公司把所经营的商品整理归类，按合理的计划和适宜的方法进行批发和零售。以衬衫为例，其他商店基本上是统一样式分为大、中、小三种规格，不同规格具有不同价格，而大荣公司则不同，他们和生产厂方协调一致，确定一个消费者满意、产销双方又有利可图的采购价格，深受消费者的欢迎，销售量扩大，销售额巨增。一切以顾客为中心的决策，使大荣公司在消费者心目中树立起美好的形象，生意声誉日隆。 大荣公司和生产者相互配合，采取了联合标名的方式。对质优价廉、深受消费者欢迎商品的生产厂家，大荣公司就和他们联合标名，即商品标有生产厂和大荣公司双方的名称。此外，大荣公司在从这些厂家进货时，一律采取现金结算方式以支持这些工厂的生产。这样，生产者和消费者以及作为中间商的大荣公司都互得好处。到1970年，大荣公司的营业额达到了30亿日元，成为日本首家包括47个商店的集团百货公司。1980年营业额增加到1200兆日元，名列日本百货行业前茅。 □吉列公司：不断进取 金·吉列是一个发明家，他把眼睛盯着全世界男人的胡子，发明了剃须刀并投入生产取得成功。 1895年40岁的吉列是一家公司的推销员，职业的需要使他十分注意仪表的修饰。一天早上当吉列刮胡子的时候，由于刀磨得不好，不仅刮起来费劲，而且还在脸上划了几道口子，懊丧的吉列眼盯着刮胡刀，突然产生了创造新型剃刀的灵感。于是他辞去了推销员的职务，专心研制新型剃须刀。新发明的基本要点是安全保险、使用方便、刀片随时可换。由于没能冲破传统习惯的束缚，新发明的基本构造总是摆脱不掉老式长把剃刀的局限，尽管他一次又一次的改进设计，其结果却不能令他满意。几年过去了，吉列仍是空怀雄心，希望渺茫。一天，他两眼茫然望着一片刚收割完的田地，一个农民正在用耙子修整田地。吉列看到农民轻松自如地挥动着耙子，一个崭新的思路出现了。新剃须刀的基本构造应该同这个耙子一样，简单、方便、运用自如，苦苦钻研了8年的吉列终于成功了。 1903他创建了吉列保安剃须刀公司，开始批量生产新发明的剃须刀片和刀架。经过潜心经营，又过了8年，吉列保安剃须刀不仅打开了市场，而且还把销量扩展到了整个美国。第一次世界大战的爆发，为吉列公司的发展提供了一个良好时机。吉列对此紧抓不放，他以成本价格把大批保安剃须刀卖给美国政府，美国政府则以士兵应保持军容的整洁，给美国士兵每人发一支保安剃刀。这样赴欧洲战场作战的美国士兵把保安剃须刀的影响扩展到欧洲和世界其他地方的吉列这种策略表面上一文未赚，实际上却产生了任何广告难以达到的效果。1917年吉列保安剃须刀共销售了1.3亿支刀片，是吉列公司初创那一年(1903)70支的近80万倍。 第二次世界大战时，虽然金·吉列去世，但吉列公司仍沿用第一次世界大战时候的做法，把数量巨大的保安剃须刀作为军用品供应美军，随美军走遍世界各地。由此，吉列公司获得了战后的巨大发展。吉列公司并未就此止步，在世界经营剃须刀片的企业日益增多，竞争日益激烈的情况下，吉列公司为保护自己的优势地位，坚持产品创新的决策，于1959年推出了新产品——超级蓝色刀片，称为蓝色吉列，深受消费者的欢迎，连续创下了吉列历史上销售新纪录。1962年销售收入达到2.76亿美元，利润4500千万美元，市场占有率高达90%，利润率达到了16.4%，尤其令人震惊的是吉列公司以高达40%的投资收益率在当时的500家大企业中名列榜首。到1968年，吉列公司创下了销售保安剃须刀片1110亿支的纪录。 但是，面对世界各国同行业的激烈竞争，吉列想一统天下实在很难。意大利不锈钢刀片研制成功并投放市场，给了吉列公司一个沉重的打击，使他们措手不及。吉列公司在意大利的一统市场一下子被不锈钢刀片抢走了80%。随后不锈钢刀片又进入美国。吉列公司因拿不出和不锈钢刀抗衡的新产品而节节败退。面对这严峻的竞争，吉列公司并未因此而惊慌失措，而是凭借自己雄厚的实力，继续坚持新产品开发决策，迅速组织技术力量，投入大量资金全力开发研制不锈钢刀片。在意大利不锈钢刀片问世一年零六个月后的1963年9月，吉列公司把自己的新产品——吉列不锈钢刀片投放市场，竭力和意大利刀片抗衡。两年后，吉列公司又推出第二代超级吉列不锈钢刀片。并且以新产品为依托，采取大规模广告宣传和降低价格策略，不久就把意大利刀片赶出了美国市场。 随着社会经济的发展和科学技术的进步，1960年以后电动剃须刀问世，形成对吉列剃须刀的新威胁。吉列公司采取的对策仍是开发研制新产品，他们研制的“双排刃保安剃须刀”在安全、耐用、价格和能把胡子彻底刮净等方面，具有电动剃须刀不可比拟的优越性，足以和电动剃须刀抗衡。由此可见，新产品开发决策是吉列公司在市场上立于不败之地的保障。 □盛田昭夫：奇妙的“U”形线 1956年2月，日本索尼公司的副总裁盛田昭夫又踏上美利坚的土地。这是他第100次横跨太平洋，寻找产品的销路。 纽约的初春，寒风刺骨，蒙蒙细雨夹着朵朵雪花，大街上的行人十分稀少。 身材矮小的盛田昭夫带着小型的晶体管收音机，顶着凛冽的寒风，穿街走巷，登门拜访那些可能与索尼公司合作的零售商。 然而，当那些零售商们见到这小小的收音机时，既感到十分有趣，又感到迷惘不解。他们说：“你们为什么要生产这种小玩意儿?我们美国人的住房特点是房子大、房间多，他们需要的是造型美、音响好，可以做房间摆设的大收音机。这小玩意儿恐怕不会有多少人想要的。” 盛田并不因此气馁，他坚信这种耗费了无数心血而研究制成的小型晶体管收音机，一定会让美国人所接受。 事情总是这样，多余的解释往往不如试用中发现的道理。小巧玲珑，携带方便，选台自由，不打扰人，正是小型晶体管收音机的优点。很快地这种“小宝贝”已为美国人所接受。 小型晶体管收音机的销路迅速地打开了。 有一家叫宝路华的公司表示乐意经销，一下子就订了10万台，但附有一个条件，就是把索尼更换为宝路华牌子。盛田昭夫拒绝了这桩大生意，他认为决不能因有大钱可赚而埋没索尼的牌子。 宝路华的经理对此大惑不解：“没有听过你们的名字，而我们公司是50年的著名牌号，为什么不借用我们的优势?” 盛田昭夫理直气壮的告诉他：“50年前，你们的名字一直和今天的我们一样名不见经传。我向你保证，50年后我的公司一定会像你们公司今天一样著名!” 不久，盛田昭夫又遇上了一位经销商，这个拥有151个联号商店的买主说，他非常喜欢这个晶体管收音机，他让盛田给他一份数量从5千、1万、3万、5万到10万台收音机的报价单。这是一桩多么诱人的买卖啊!盛日昭夫不由地心花怒放，他告诉对方，请允许给一天的时间考虑。 回到旅馆后，盛田昭夫刚才的兴奋逐渐被谨慎的思考取代了，他开始感到事情并非这么简单。 一般说来，订单数额越大当然就越有钱可赚，所以价格就要依次下降。可是眼前索尼公司的月生产能力只有1000台，接受10万台的订单靠现有的老设备来完成，难于上青天!这样就非得新建厂房，扩充设备，雇用和培训更多的工人不可，这意味着要进行大量的投资，也是一笔危险的赌注。因为万一来年得不到同样数额的定货，这引进设备就会闲置，还要解雇大量的人员，将会使公司陷入困境，甚至可能破产。 夜深了，盛田昭夫仍在继续苦思良策，他反复设想着接受这笔订货可能产生的后果，测算着价格和订货量之间的关系。他要在天亮之前想出一个既不失去这桩生意，又不使公司冒险的两全其美的妙计。 他在纸上不停地计算着，比划着，忽然他随手画出一条“U”字形曲线。望着这条曲线，他的脑海里如闪电般出现了灵感—— 如果以5千台的订货量作为起点，那么1万台将在曲线最低点，此时价格随着曲线的下滑而降低，过最低点，也就是超过1万台，价格将顺着曲线的上升而回升。5万台的单价超过5千台的单价，10万台那就不用说了，差价显然是更大了。 按照这个规律，他飞快地拟出一份报价单。 第二天，盛田昭夫早早地来到那家经销公司，将报价单交给了经销商，并笑着说：“我们公司在于与众不同，我们的价格先是随订数而降低，然后它又随订数而上涨。就是说，给你们的优惠折扣，1万台内订数越高，折扣越大，超过1万台，折扣将随着数量的增加而越来越少。” 经销商看着手中的报价单，听着他怪异的言论，眨巴着眼。他感到莫名其妙，他觉得似乎被这位日本人所玩弄，他竭力控制住自己的感情说：“盛田先生，我做了快30年的经销商，从没有见过像你这样的人，我买的数量越大，价格越高。这太不合理了。” 盛田昭夫耐心地向客商解释他制订这份报价单的理由，客商听着、听着，终于明白了。 他会心地笑了笑，很快地和盛田昭夫签署了一份1万台小型晶体管收音机的订购合同。这个数字对双方来说，无疑都是最合适的。 就这样，盛田昭夫用一条妙计就使索尼公司摆脱了一场危险的赌博。 □贾尼尼：危机关头显身手 1928年夏天，积劳成疾的美国银行家贾尼尼离开了刀光剑影的纽约华尔街，回到风光旖旎的家乡意大利米兰休养。 身在意大利米兰，心在美国纽约。贾尼尼始终密切地关注着万里之遥的纽约华尔街的情况。 一天，贾尼尼突然被一条新闻惊呆了，这条刊登在头版头条的新闻是这样写的：贾尼尼的控股公司纽约意大利银行的股票暴跌50%，加州意大利银行的股票亦出现36%的跌幅。 贾尼尼大吃一惊，心急火燎地赶回加州的旧金山。 在圣玛提欧的豪华住宅中，贾尼尼召开了紧急会议。他阴沉着脸火爆爆地大声质问憔悴不堪的儿子玛利欧：“股价如此暴跌，一定有人在背后捣鬼，到底是谁?”在一旁的律师吉姆·巴西加尔赶忙替玛利欧回答道：“股价暴跌是由摩根的纽约联邦储备银行引起的，他们认为意大利银行涉嫌垄断，逼我们卖掉银行51%的股份。 原来，意大利银行收购旧金山自由银行之后，金融巨头摩根怀疑贾尼尼野心勃勃要控制全美国的银行业，因此招来了联邦储备银行的干预。 面对这种情况，玛利欧主张卖出意大利银行的一部分资产，然后再买回公开上市的股票，从而使意大利银行由上市的公众持股公司变成不上市的内部持股公司脱离华尔街的股票市场。 其他的董事也都认为玛利欧所说的是目前唯一可行的办法，只有这样才能挽救意大利银行于倒悬。 但是，他们达到的一致意见却遭到贾尼尼的强烈反对，他认为这一策略不无可取之处，但未免太消极。 大家都沉默了，用征询的目光看着贾尼尼，意思是说，你否决了我们的建议，难道你有什么更好的锦囊妙计吗?他们对贾尼尼善于出奇制胜的才能一点也不怀疑。 然而，贾尼尼却说出一番使大家更吃惊的话：“再过两年我就进入花甲之年了，而且身体也渐渐支持不住了，我要辞去意大利银行总裁的职务。” 此话一出，令在场的人都大为吃惊。大家都痛苦地低下了头。因为他们都明白，贾尼尼是说到做到的人，是绝不会反悔的。 玛利欧却迫不及待地劝说：“爸爸，我们焦急地盼望您回国，不是想听您说这句话的，您呕心沥血一手建造起来的意大利银行，如今正处于生死攸关的紧急关头，我们需要您带我们一起度过这个难关!” 贾尼尼放声大笑起来，他挥动着拳头说：“我决不会让意大利银行倒下的!” 大家的情绪立即激昂起来，他们心里明白，贾尼尼已经有了一非常好的对策。他们都瞪大了眼睛盯着他。 贾尼尼接着说：“不但如此，我还要设立一个比意大利银行大好几倍的控股公司!我之所以辞职，就是要以个人的身份去游说总统和财政部长，促使他们制订一条新的法令，使商业银行的全国分行网络合法化。” 玛利欧却泄气地说：“等您说服他们颁布新法令，意大利银行早就完了!” 贾尼尼瞪了他一眼，似乎是责备儿子怎么这么没志气：“当然 ，我去游说一方面是争取合法化，另一方面也是一条缓兵之计。我们不仅不能让意大利银行倒下，而且还要设立比意大利银行还大几倍的全国性的巨型控股公司，发展出一个以原始银行业务为支柱的民办最大的商业银行”。 贾尼尼这种高瞻远瞩的气魄，使大家都佩服得五体投地，对他的金蝉脱壳决策一致表示赞同。 于是，玛利欧等人很快就到德拉瓦注册成立了一家新公司——泛美股份有限公司，该公司的最大股东就是意大利银行。但由于它的股票分散在大量的小股东手里，因而外人很难再怀疑它有垄断嫌疑。 他们再以这家公司的名义，把别人控制下正在暴跌的意大利银行的股票低价买进，这样一来，便挫败了摩根等人欲置意大利银行于死地的阴谋。意大利银行不仅没有垮下，而且越来越发展壮大。后来它甚至还吞并了美洲银行，并将各分行都全部改名为美国商业银行。贾尼尼担任美国商业银行这个全美第一大商业银行的总裁，成为改写美国金融历史的巨人之一。 □威尔逊：先声夺人 世界旅馆大王、美国巨富威尔逊在创业初期，全部家当只有一台分期付款“赊”来的爆玉米花机，价值50美元。第二次世界大战结束时，威尔逊做生意赚了点钱，便决定从事地皮生意。当时干这一行的人并不多，因为战后人们都很穷，买地皮修房子，建商店、盖厂房的人并不多，地皮的价格一直很低。听说威尔逊要干这种不赚钱的买卖，好朋友都反对。但威尔逊却坚持己见，他认为这些人的目光太短浅。虽然连年的战争使美国经济不景气，但美国是战胜国，它的经济很快会起飞的，地皮的价格一定会日益上涨，赚钱是不会有问题。威尔逊用手头的全部资金再加一部分贷款买下了市郊一块很大的但却没人要的地皮。这块地皮由于地势低洼，既不适宜耕种，也不适宜盖房子，所以一直无人问津，可是威乐逊亲自到那里看了两次以后，竟以低价买下这块草丛、一片荒凉之地。这一次，连很少过问生意的母亲和妻子都出面干涉。可是威尔逊认为，美国经济很快就会繁荣，城市人口会越来越多，市区也将会不断扩大，他买下的这块地皮一定会成为黄金宝地。事实正如威尔逊所料，3年之后，城市人口骤增，市区迅速发展，马路一直修到了威尔逊那块地的边上，大多数人们才突然发现，此地的风景实在宜人，宽阔的密西西比河从它旁边蜒蜿而过，大河两岸，杨柳成荫，是人们消夏避暑的好地方。于是，这块地皮马上身价倍增，许多商人都争相高价购买，但威尔逊并不急于出手，真叫人捉摸不透，后来，威尔逊自己在这地皮上盖起了一座汽车旅馆，命名为“假日旅馆”。假日旅馆由于地理位置好，舒适方便，开业后，游客盈门，生意非常兴隆。从那以后，威尔逊的假日旅馆便像雨后春笋般出现在美国及世界其他地方，这位高瞻远瞩的“风水先生”获得成功。 做生意如同下棋一样，平庸之辈只能看到眼前的一两步，高明的棋手却能看出后五六步。能遇事处处留心，比别人看得更远、更准，这便是威尔逊具备的企业家素质。 企业经营者采用这一谋略，要具有远见和胆识，要善于观察、分析市场发展情况，寻找战机，当机遇出现时，能够果断采取决策，适应市场变化需要，从而在竞争中取胜。 □波音公司：金蝉脱壳 波音公司建于本世纪初，以制造金属家具发展起来的，以后转向专门生产军用品。第一次世界大战期间，波音公司设计并制造了C型水上飞机，由于该机种兼具巡逻艇和教练机的双重功能，颇得美国海军青睐，一下子就订货50架之多。刚从事军工生产的波音公司顿时在飞机制造业中成了一个有份量的角色。好景不长，战争结束了。美国海军取消了尚未交货的订单，整个美国飞机制造业陷于瘫痪状态。波音也不例外，困入了“死亡飞行”中。1920年，波音公司亏损20万美元，部分雇员不得不重操旧业，靠制造金属家具艰难维持。该公司创始人威廉·波音并没因此垂头丧气，而是进行了深刻的反思。造成“死亡飞行”的原因虽然有形势大变的因素，但也是由于自己过分依赖军方的结果。他果断地调整经营方向并采取了相应的措施：一方面继续和军方的联系，随时了解军用飞机发展的趋势、军方的要求，以便加以满足，以避免其他飞机制造商乘虚而入；一方面考虑到军方暂时不会有新的订货，完全可以抽出主要的人力、财力，开发民用商业飞机。为了保证这一策略的顺利实施，还必须吸收、培养人才。从此后，波音公司注意吸收培养人才，并授予他们充分的权力，把主要的力量投入民用飞机的研制，从单一生产军用飞机的旧壳里脱颖而出。战后经济的复苏刺激了对民用飞机的需要，波音公司推出的40型商用运输机以波音707、727客机正好满足了市场的需要，从而冲出了“死亡飞行”。以后又陆续出了波音737、747、757、767，同时替陆军、海军、海军陆战队设计制造了各式教练机、驱逐机、侦察机、鱼雷机、巡逻轰炸机和远程重型轰炸 机等，波音公司日益状大起来。该公司如果不“金蝉脱壳”，摆脱单一军用飞机的经营，就无法冲出“死亡飞行”，那只有飞向死亡。 “金蝉脱壳”这一谋略，是企业适应环境变化，调整投资方向，摆脱困境，走出低谷的有效招数之一。 □奥纳西斯：乘间击瑕 闻名于世的希腊船王奥纳西斯是在一场空前经济灾难后才开始发迹成功的。1929年发生在世界范围内的经济危机，把阿根廷经济推入灾难的深渊。海上运输业也在劫难逃，首当其冲。奥纳西斯得知，加拿大国营铁路公司为了渡过危机，准备拍卖产业，其中六艘货船，10年前价值200万美元，如今仅以每艘2万美元的价格拍卖。他像猎鹰发现猎物一样，极为神速地前往加拿大商谈这笔生意。这一反常举止令同行们瞠目结舌，海运业空前萧条，1931年的海运量仅为1928年的35%，老牌海运企业家们避之犹恐不及，奥纳西斯在这样的情况下，投资于海上运输，无异于将钞票白白抛入大海。许多人规劝他，好心的朋友们甚至认为他丧失了理智。他清醒地看到，经济的复苏和高涨终将代替眼前的萧条，危机一旦过去，物价就会暴跌转为暴涨。如果能转机买下便宜物，价格回升之后再抛出去，定能赚到可观的利润。海运业虽暂受冲击，也会随着经济的振兴，货物必将重新获得它应有的价值。奥纳西斯谢绝了同事和朋友们善意的劝阻，一意孤行，果断地将这些船只全部买下。果然不出所料，神奇的机会来临了，经济危机过后，海运业的回升振兴居各行业前列，奥纳西斯从加拿大购买的那些船只，一夜之间身价陡增。他一跃成海上霸主，大量财富源源不断地流入腰包，他的资产成几倍、几十倍、几百倍的激增。1945年，他跨入希腊海运巨头的行列。奥纳西斯所以能成功，主要是他有优秀企业家的某种超前判断之素质，这就是经营中有机敏过人，善于抓住空档见缝插针的本领，投资投到了点子上。 在采取这一谋略时，经营者要善于发现市场的“间”、“瑕”，主动出击，不失时机，采取投资行动，迅速生产出适应市场需要的产品来，以取得竞争主动。 □日立公司：当机立断 日本日立公司为了扩大企业规模，发展生产，投入了大量资金，购买新建厂房建筑材料，新添置一些设备。这时，正赶上了60年代初整个日本经济萧条时期，现有产品滞销，卖不出去，扩大企业规模就可想而知了。面对这一严峻情况日立公司有两条路可供选择；一条路是继续投资，另一条路停止投资施工。日立公司经过大家认真讨论、分析、研究，最后，果断决定走后一条路，停止投资实行战略目标转移，把资金投放到其他效益方面，积蓄财力，待机发展。经过实践证明，日立公司的决策是正确的。从1962年开始，日本三大电器公司中的东芝和三菱的营业额都有明显下降，但是日立则一直到1964年仍在继续上升。进入60年代后半期，一个新的经营繁荣时期来到了，蓄势已久的日立不失时机地积极投资，1967年投入了102亿日元，1968年上升到160亿日元，1969年上半年就突破了千亿大关，达1220亿日元。从效益上看，1966年1970年，5年内销售额提高了1.7倍，利润提高了1.8倍。 □德国大众汽车公司：一反常规 这是一个历史上的真实故事。1933年战争狂徒建立了纳粹政权后，为了笼络人心，巩固纳粹政权，异想天开地提出，要让每一个普通的德国人都能有一部小轿车。并下令由汽车设计专家菲·保尔博士负责设计这种命名为“大众”的小轿车，并强行规定价格必须在1000马克以下，好让普通的德国人买得起。这个价格比当时的汽车价格低了2/3以上，希特勒还要求，技术上要采用空冷式发动机，最高时速定为每小时100公里，耗油量限制在7公升/百公里以下，可乘4～5人。无论后人怎样评价希特勒的反常和狂妄，但这种要求却成为一种契机。廉价而普及型的“大众”车研究、设计、生产和销售，都大大促进了德国汽车工业的发展。 通常一种新型车或新产品，总是根据各方面的要求确定技术指标，以此为依据进行设计和研制。成功之后，再根据生产和流通等各方面的开支，严格进行成本核算，最后确定销售价格，而大众车价格的确定，完全是一种反常规的做法，在汽车设计、研制、生产等八字没一撇的情况下，就根据德国人的一般生活水平，硬性规定每辆车的售价必须低于1000马克。在这个一反常规、蛮横不讲理的价格决策下再去进行设计、研制以及生产、技术、成本等方面的工作。而且所有的工作都必须满足价格低于1000马克的先决条件。然而，就是这种一反常规的价格决策，奠定了大众汽车公司后来兴旺发达的基础。 大众汽车于1936年试车成功，1938年开始批量生产。希特勒下令要在不到4年的时间里达到大批量生产的目标。1939年希特勒发动了第二次世界大战，许诺给普通德国人的大众汽车成了泡影。生产大众车的工厂也就成了兵工厂，专门生产装甲车、各类军车、飞机发动机和地雷。后来，这个工厂遭到盟军的轰炸，被破坏了60%以上。战后恢复生产。1945年大众车的产量只有1785辆，这和英美等国的大厂家相比具有天壤之别。1948年，若卢特霍博士担任了大众汽车厂的负责人，他重新肯定了保尔博士设计的大众车的优越性的特点，继续坚持大众车的生产，努力扩大销售。两年后，大众车的产销量从1945年的1千多辆猛增至8万辆，5年后增到13万辆以上。改变了德国汽车工业的落后面貌。“大众”，并未就此止步，而是眼睛盯着当时世界大规模生产汽车的先进国家——美国，引进了美国的自动化生产线。50年末产销量就已超过200万辆，1966年的营业额超过100亿马克。位列世界汽车工业企业的第4名。目前，大众汽车公司已建设成功4个规模不等的同类工厂。1954年独资在美国创建了“美国大众汽车公司”，投资总额达2亿6千万美元。1966年在美国销售的大众汽车已达50万辆，占美国销售外国车总量的一半。1967年销售量已占全美外国车销售量的60%以上。另外，在法国、巴西、澳大利亚、南非等国设有经营销售业务或兼营汽车装配业务的分公司。并在世界各国设有5000多个维修和服务中心，这些服务中心保持优质高效的服务。在世界市场上占领并巩固了自己的阵地，获得了成功和胜利。 孙子兵法说：“凡战者，以正合，以奇胜”。如果在企业经营管理上也可以“出奇制胜”，那么，大众车制胜的奇，就是奇在连大众车的影子都没有的时候，就已经确定了它的销售价格。 □斯洛罗伯公司：适时调整 斯洛罗伯公司是目前全世界最大的百货商业企业集团。然而，它的发家却是以邮购业为起点的。 查理·斯洛原是一个办理铁路货物运输的代理商。由于几次承运货物被收货人拒收，不仅影响委托人的生意，而且使自己夹在中间陷于难堪。由此产生了代理邮购的念头。邮购销售有很多优点：首先是方便顾客，尤其是对于乡村的农民和居住在偏僻地方的人，省下跑路的时间和往返的路费，足不出户就可买到想买的。其次是选择的余地比较大，可根据邮购商品目录上对价格、性能和质量的介绍以及其他方面的信息，做反复地比较和充分的考虑，选定自己要买的商品。再次是邮购的商品是顾客自己选定的，退货的可能性较小，这对经营者是有利的。美国幅员广阔，人口众多，邮购市场潜力很大。尽管邮购要顾客付出一笔邮寄费，但对于那些珍惜时间和重视效率的人来说是乐意这样做的。斯洛认定邮购业务具有不可估量的发展前景。他终止了货运代理的工作，开设了邮购商店。不久，邮购业务开展得热火朝天。几年时间他的邮购网就遍布了整个美国。1900年至1910年10年间，营业额从110万美元扩大到6100万美元，增长了近60倍。1920年营业额突破2个亿，达到2.45亿美元。 第一次世界大战以后，许多美国人从乡村和偏远地区流入城市，城市人口猛增，这使消费市场出现了一种对邮购业经营不利的形势，加之经济危机的影响，使斯洛罗伯公司的营业额降到1.6亿美元。然而斯洛罗伯公司并未因此一蹶不振，而是因时制宜采取了灵活调整经营的决策。开始实行从邮购销售到城市商店零售的经营战略转变。1952年至1961年，斯洛罗伯公司在美国各城市先后开设了378个零售商店，形成了一个规模庞大的连锁商店系统。零售商店6年的营业额居然超过了邮购销售50年的营业额，充分显示了因时制宜调整经营战略决策的正确性。新的经营战略确定了以后，面临新兴廉价商店和原有百货商店二个方面的竞争。斯洛罗伯公司所采取的对策是：制定实施“商店采购供应计划”。即由公司决定采购商品的种类和商品最高限价。为保证所采购商品质优价廉，商品从购买原料、生产制造到交付零售整个过程，全部纳入“商品采购供应计划”。他们以强大的销售能力为后盾，能够以巨额采购数量使生产者愿意接受公司极低的采购价格，并愿意按公司的规定和标准进行生产。“商品采购供应计划”使斯洛罗伯公司的商品价格比廉价商店的价格还低，但其利润却高于后者。斯洛罗伯公司具有无以匹敌的竞争力，1964年一跃成为美国第一大百货公司。随后，他们又在经营范围上不断扩充新项目和新品种。其原则是：只要有利可图就要试一试。这种因时制宜灵活调整经营战略的决策，不仅使斯洛罗伯公司在美国国内大获全胜，而且也使他们在世界范围内享有头等盛誉，成为名符其实的世界百货大王。 小说下载尽在http://www.bookben.cn - 手机访问 m.bookben.cn---书本网【gzbysh】整理 附：【本作品来自互联网,本人不做任何负责】内容版权归作者所有!